与供应商构建合作伙伴关系的七种武器

　　供应链管理这一概念的形成和出现，使企业必须研究如何把企业和企业的竞争转变为供应链和供应链之间的竞争。从供应链角度来看，可以把企业所处的供应链作一个简化模型，即“供应商-企业—客户”模式。供应商在整个供应链中扮演着一个至关重要的角色，它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。国际大型汽车生产商的产品成本构成中，70%-80%都属于零部件的采购成本。因此，在全球制造生产方式下，对供应商进行有效管理，对供应商进行综合、定量的评价与选择是提高企业全球市场竞争能力的重要保证。

　　那么，在供应链管理中与供应商构建合作伙伴关系时，存在哪些问题又该如何应对呢?正如流行的CRM用来改善与客户的关系一样，SRM(SupplierRelationshipManagement，供应商关系管理)是用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。即如何与供应链的上游企业实现业务往来间的紧密联系和协同运作，如何既经济又准确地获得最的策略资源，如何与其结成长期、稳固的战略伙伴，使供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计和生产制造甚至是投放市场的过程中，降低成本，减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场的周期。因此，本文首先列举SRM中的问题，然后分别介绍解决这些问题的“七种武器”。

　　一、供应商关系管理中的问题

　　在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方视为“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作和管理。在稳定的市场环境中，这种关系较为稳定有效，但它已经不能适应目前在全球竞争环境下的供应链管理，其中对供应商关系的管理中暴露出种种问题和缺陷，主要表现在：

　　1、供应商缺乏分类管理

　　目前国内多数企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

　　2、供应商选择和评价标准缺乏全面性

　　由于多数国内企业与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使供应商的管理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍在沿用着传统供应商评估方式，如仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏一个综合的评估体系，并且搀杂了很多人为因素的影响，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。

　　3、供应商选择和评价方法缺乏针对性

　　由于缺少适合国内企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，国内企业在进行供应商的评价与选择时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬、照抄其他企业现成的方法。由于缺乏针对性和科学性，评价的结果自然无法反映真实情况。

　　二、解决SRM困境的七种策略

　　不同的企业也会根据自己的企业性质以及实际的情况而制定不同的供应商关系策略。许多策略已经得到企业的广泛应用，它们主要包括:和供应商签订长期的，而非短期的合同;减少供应链中的供应商的数量;帮助供应商制定成长的计划等等。

　　1、供应商的分类选择

　　在确定符合公司战略特征的供应商时，对所有供应商进行评估，并据此将供应商分成交易型、大额型和战略型。

　　交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商。

　　战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商。

　　大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。

　　其中又可分成增长型和缩减类。大额增长型可能发展成为未来的战略型，他们和战略型是战略供应商管理的主要对象。必须明确的是，供应商分类的目标是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支持。

　　2、让供应商更多地参与新产品的开发

　　应该认识到，产品开发阶段，产品的成本就已经决定了。因为这个时候，产品所使用的技术、材料甚至生产方式将被决定，而所有这些，都是构成产品成本的重要部分。企业的开发人员不可能是所有方面的专家，可以做到对自己的设计的每一部分都有很充分的了解，所以这个时候，供应商早期参与(Early Supplier Invovlement,ESI)会给企业带来莫大的好处。

　　3、让供应商参与到企业的管理当中来

　　供应商参与制造商的许多活动，他们往往最了解企业的强项和弱项。另一方面，供应商本身也可能在某些方面是行业的领先者，他们是制造商进行标竿学习的最好选择。

　　因此，制造商可以在建立双向交流的过程中向供应商学习，从供应商处取得宝量的意见，获得持续性地改善。同时，供应商参与到制造商的管理过程中来，可以使制造商在改善质量、降低成本，提高管理水平等方面得益。制造商和供应商通过共同制定质量方案，确定合作目标而获得高度整合。

　　4、共享机密信息

　　制造商和供应商应该要解决原有的企业一企业方式下培育出的消极的，甚至是敌对的关系。紧密结合的伙伴应该也有必要分享人员、一般价值、流程、成木以及其他方面的信息。共享过去许多视为机密的信息，可以降低信息资源的重复建设和浪费，同时，合作伙伴共同参与制定计划的过程，使参与供应链的每一个成员的优点可以获得最大限度的发挥。

　　当然问题的关键是，制造商能不能习惯这种叛逆的反思维，愿意公开那些传统理念当中的公司机密。但是，制造商应该理解，这个问题的实质是，制造商是否愿意和自己的供应商建立起一种真正的伙伴关系。

　　5、共同制定长期的发展规划

　　当诺基亚制定星网计划，当通用汽车决定在上海投资，他们必然面对着需要和自己的供应链上的伙伴共同规划的过程—任何供应链上的决策都不能是一厢情愿的。制造商和供应商合作进行有利于双方组织的持续性发展规划是战略联盟的目标之一。这需要双方创造性的沟通以及对合作的另一方更加深人地，在每一个方面，包括管理、技术、开发、应用的透彻了解。在这里，企业不再是像过去那样以发布告示的形式来通知供应商自己的决定，这里的关键字是共同决策。

　　6、合作财务分析

　　有些制造商通过像邓白氏这样的评级机构对自己的供应商的财务状况作出单方面的评估，以降低经营当中的风险。他们的工作重点仍然放在对供应商的审核上，只不过由质量层面上升到财务层面。而有些企业己经走得更快，他们和自己的供应商共同分析成本、利润，他们有着联合的绩效标准以及数据跟踪。而绩效重点放在管理供应商和企业的共同利润上。供应链上的成员将跟踪历史和预测的利润率，与供应链其他成员共享利益以及分担风险。有些供应链上的成员甚至共同制定技术性和特殊性服务的价格策略，来保证大家具有相同的利润。

　　7、灵活处理

　　供应商的数目一直是企业采购人员关注的问题。确实，随着新思想的传播，企业趋向于减少供应商的数目，而少量的供应商，除了我们经常讲述的各种好处，还可以让供应商更多地发挥学习曲线的效应，最终降低成本。但从另一个角度出发，新的供应商往往能够带来新的思想、新的技术，对企业的创新会起很大的作用。而对一些关键、紧缺的材料，任何一个供应商发生问题都会对企业运营造成损害。

　　另一方面，对许多中小型企业来说，害怕和大的供应商的关系过于密切而最终对己造成影响，而大的企业也不希望自己的供应商伙伴对自己有太多的依赖，他们愿意鼓励自己的供应商开拓更多的市场。

　　结束语

　　需要注意的是七种武器也可能是一把“双刃剑”，例如分享机密信息在某些情况下可能是以出卖企业自身利益为代价的，因此为使“供应商-制造商”合作双方能真正够达到win-win，合作过程中的风险防范与规避问题也不容忽视。