会员登录
会员注册
提供管理信息的管理会计与核算会计对很多费用项的归集有很大的不同，这就要求作为管理信息基础的预算应以管理会计口径为主。预算执行过程中产生的财务信息，应当生成管理报表，必要时再还原成核算口径的报表。咨询实践中我们发现很多企业对费用的归集、划分、分配相当混乱，几乎没有财务管理口径的费用项和科目的归集。所以，在预算模型的设置过程中，我们协助企业按管理口径设置新的科目，以新的管理科目为基础编制预算。
5：预算的组织结构
重视预算的企业往往过分强调预算管理组织，经常犯的错误是将预算过程和预算管理过程作为单独的职能独立出来，设置专门的职能机构进行管理，冀望于通过一个庞大的机构落实预算责任，将预算过程和实施过程管理起来。
有一家中型民营企业，其营业额约2.5亿元。在请我们进入之前，自己导入了预算管理。由于对理论理解上的偏差，过分强调了预算管理组织结构的设置。该企业设置了一个预算管理委员会，由经营班子主要负责人和分子公司总经理组成。此外，出于加强预算过程和预算管理过程力度的考虑，又设置了一个预算管理中心，一个预算管理委员会秘书，2个高级预算主管、6个预算主管、37个预算管理专员，共两个机构，47个专职和兼职预算管理和操作人员，这在某种程度上曲解了预算管理组织的要义，实质上已经将预算管理职能从责任中心的管理职能中独立出来，形成了新的权利体系，给企业的权利结构带来负面的影响，对经营影响很大。
做预算和预算执行过程中的管理是责任中心管理者职责的一部分，在规模不大的企业中将预算职能单独独立出来进行管理往往达不到预想的效果。这种设置不仅增加了不必要的组织结构层级，制约效率，更大的问题是将预算责任和预算管理责任从责任中心和责任人头上转移到了既无实际权利，也不实际参与经营决策的预算员、预算主管和预算中心头上，从而使预算落实责任的过程变得含混不清，预算的严谨性和准确性得不到保障;由于预算责任没有落在实处、预算管理层级过多，使得执行预算时混乱不堪，效率低下。
我们在咨询实践中，抽象理论的精髓，从实际出发，顺应企业的效率需要和管理需要，不拘于形式和理论，把重点放在落实责任、落实目标、落实权力、落实考核上，从而能够简洁地处理预算组织问题。我们进入该企业后，根据企业的实际状况，只保留了预算管理委员会。同时，我们强调计划和预算是经理最重要的职能之一，强调预算是落实目标、落实责任、落实执行权力的过程，预算的执行是经营过程，必须由责任中心经理负责。因此，预算过程和执行过程是责任中心经理责任的一部分，必须由责任中心来做。此外，在财务部设预算管理员一名，其职责也仅限于对预算执行状况做及时的统计分析，分报管理层和相关责任人以起到督促、监察和指导作用。
在实际运作的过程中，企业征求我们意见后，用总裁预算办公会取代了常设的预算管理委员会。因为，没有经营班子以外的董事会成员参加，预算管理委员会的职能和总裁办公会没有大的差别。该企业在预算过程与执行过程中，几乎没有专职的预算管理人员，但预算质量很高，执行效果很好。