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6：执行过程中的控制：
预算过程是落实责任的过程，是放权的过程与放权后管理和控制的工具。但是，对控制内涵的理解，制约着企业的效率。一般讲，企业经营者强调控制大于信任，这并没有什么不妥之处。麻烦的是大部分企业老总重视的是直观的、看得见的、审批式的控制，忽略以信息的反馈、审计式或激励式的控制。
由于对控制内涵理解上的偏差，使得企业不能通过预算放权。很多情况下，目标和责任落实到责任中心，相应的权利却集中在财务部。很多企业在财务部下设预算执行与控制室，审批每项预算的支出。这样做使财务流程上凭空增加了一个节点，延长了审批过程，影响企业效率，也使财务成为预算执行矛盾的焦点。当责任中心或责任人做出业务决策时，财务很难对其决策及相关支出的合理性和必要性做出判别，只能机械的把握预算的额度，从预算额度上判断是否可以支付。这种把握尺度经常造成这种尴尬的局面，有预算时申请得到批准，但是花的可能是不该花的钱;没预算时，申请不能得到批准，该花的钱得不到，直接影响企业的经营效率与效果，打击经理人员的积极性。
咨询实践过程中，我们强调预算的责任落实、目标落实和权力落实的功能，将预算内审批权力下放并通过辅助的制度和流程将审批过程透明度提高。将财务的职责定位于预算执行过程信息提供者，将预算的执行状况以管理报表的方式随时反馈给预算责任人和管理层，一者使预算责任人时时把握自己的预算进度，二者使管理层时时把握整体的预算执行状况和财务状况，既提高了效率，也起到相应的控制作用。
尽管研究预算的专著不多，但预算管理理论还是很成形的，洋著作和国内名家的著作都对预算做了较完整的论述，对实践工作有巨大的指导意义。但是，理论著作中阐述的预算目标、流程是通用的，带有普遍性，并不针对个例。此外，预算理论的实施有一个假设大前提，即：编制，实施预算的企业已经具备了相应的管理平台，比如，边界清晰的责任中心，健全的管理账目系统等。但是，国内的企业，特别是高速发展企业的管理平台往往缺失很多。在做预算的过程中单纯地本着理论，通过将计划数量化地转换成预算，往往忽略预算的真谛，造成实施过程中的困难。因此，企业在做预算管理时，应抽象理论的精髓，从自己的实际出发处理自己的预算过程和预算管理过程。