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会员注册为什么让业务经理们参与制定预算如此困难?
这是去年11月里一个暖和的日子，在美国德州西部平原，制瓶企业西部灌装公司(Western Container)47岁的CFO戴尔·霍萨克(Dale Hosack)刚同该公司的两名工厂经理进行了一次愉快的对话。
霍萨克现在心情很好，考虑到这是一年中比较难捱的时节，这一点让人很奇怪。在总部位于米德兰(Midland)的西部灌装公司，11月正是如火如荼地为来年制定预算的时节，也就是一年一度令众多高级经理和雇员们提心吊胆的耐力比赛进行之时。这是可以理解的。制定预算的过程往往会陷入令人沮丧的局面，其间需经历冗长的电话会议、高声呼喝的争论，以及财务部门同业务经理之间激烈的角力。
如确实，直到三年前，可口可乐旗下子公司西部灌装公司的经理们还在同一个 “预算怪物”搏斗。这个怪物就是含有52张明细表格的庞大工作表。营运经理们怕死了这个规划预算的工作，而这种恐惧也显示在工作结果中。他们交上来的预算要么脱离实际，要么错误百出。更糟糕的是，他们觉得企业财务部门并不重视他们的辛苦努力。“我们在预算制定上花了那么多时间，而上面的某个人会不同我们沟通就擅自改成他们认为合理的数字，”该公司的营运主管比尔·麦克唐纳(Bill McDonald)说，他曾是西部灌装公司在密西西比一家工厂的总经理，“预算的功劳归财务部门，但出了错却要我们负责。”
自霍萨克于2003年被聘为该公司CFO之后，这种状况改变了。他采用了微软出品的名为“预测器”(Forcaster)的预算制定系统，并改变了流程，让工厂的总经理们对最终预算数字拥有更大的发言权。如今，财务部门花更少的时间来修正工作表中的错误，花更多的时间来同业务部门进行沟通，以了解其需求和想法。当工厂经理们发觉财务部门更愿意倾听他们的想法后，他们自己也对整个制定预算的流程更加认真了。
这样一来，预测数字变得更为准确，而营运预算也错误更少。再者，由于最终预算数据已经反映了工厂经理的想法，所以他们更乐意为业绩目标承担责任。霍萨克说：“我不再听到工厂经理抱怨说‘这不是我制定的数据’了。”
远在千英里之外，在明尼苏达州严寒地带的Richfield ，北美最大的电子消费品零售商也在尝试同样的举措。百思买(Best Buy)的经理们正在逆转其由上而下的预算规划流程，以便从分店经理那里收集更多的建议。“如果你在两年前问我们850个分店经理中的任何一位，预算是怎么做出来的，他们会告诉你，是财务部门自己闭门造车折腾出来的数字，”马克·戈登(Marc Gordon)说，他是这家规模达310亿美元的零售商的财务副总裁，“现在，分店经理们可以看清楚整个预算制定的过程，也能理解财务部门的想法，这样他们会觉得预算好像就是他们自己制定的。”
西部灌装公司和百思买正在实现CFO们多年来一直在试图做到的事：紧密结合现实的准确的预算。大多数企业仍然远未达到这一目标。尽管大家都在孜孜以求更完善的预算，但制定预算的过程依然存在严重缺陷，研究机构美国生产力和质量中心(APQC)称，一般企业需要花60天时间才能完成制定预算的工作。
在一场典型的“预算探戈”中，高管们大力鼓吹收入和利润目标，理论上是为了迎接新的挑战，实际上是为了取悦股东。而底下的业务经理们则极力压低预算目标，名义上是为了反映市场现实，实际上却是因为他们的奖金常同预算目标能否实现挂钩。如此往复，直到卷入制定预算过程的所有人都互怀猜忌而又疲惫不堪。