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这就是由财务人员或高管人员主导预算流程时可能遭遇的局面。由于公司高层不如一线经理那样能理解局部问题，即便高层出于好意想站在一线经理的立场上编制预算，也有可能脱离现实。“如果只有CFO一个人在忙着制定预算，做出来的肯定不会是好预算。”金融公司CIT集团的CFO约瑟夫·M ·利昂(Joseph M. Leone)说道。
如果当高管人员为了满足公司业绩指标而单方面调整业务经理提交的数据时，更是如此。
视野局限
为什么要在财务部门和营运部门之间搭一座理解之桥如此困难?主要问题在于双方视角不同。财务经理们看的是长远目标(通常为一年)，公司预算中的项目比较宽泛，因为是将不同部门的成本和收入进行叠加。相比之下，业务经理们是专注于执行既定战略，他们的规划通常是着眼于短期，着眼于特定业务和项目。
“作为预算的编制者，我与会计人员考虑问题的角度不同，”专业建筑管理公司EMCOR集团的首席信息官(CIO)乔·帕格里西(Joe Puglisi)说，“我考虑的是针对项目的成本和收益，因为这样才能确定投资回报。”
但由于财务部门需要可以妥贴地归入总帐科目的数据，所以各业务部门主管往往要统览各个项目，看哪些明细项目要归入总帐下的交通费科目，哪些要归入办公用品类等等。这是进展缓慢而缺少回报的差事。
一个解决办法是：重新安排整个预算流程，让此流程对业务经理来说更为直观，同时也为财务部门提供所需的全局性数据。目前百思买正在这么做。该公司花了四年时间来全面修正其规划方式。从前，公司高管们对于各分店的需求和能力作了宽泛的假设，然后据此制定预算。而现在，高管层是从一线员工那儿直接获取信息。尼沙斯说，关键就是要设计一种既能让业务人员觉得合理、又能对公司业绩产生影响的运营标准。
一个例子就是百思买的客户服务中心所采用的标准。财务人员同负责客户服务工作的经理和分析师们作了多次会谈。财务经理们判定，光是衡量运营一家客服中心所需的成本还不够，他们认为百思买应当追踪影响这些成本的各种因素。这些因素正是客服中心经理们早已熟知的数据，比如接线员同客户电话交谈要花多少时间，来电的用户是在网上还是在分店里购买其产品的等等。这些衡量标准可以初步反映客服中心发生的成本，这更有利于经理们实现其预算目标。
经理和分析师们将数据直接输入该公司的预算系统，然后系统将数据转化为预算中用到的财务指标。财务副总裁戈登说：“这是着眼于预测能力、基于现实业务的成本核算方法。”
界面堪忧
理论上，预算与规划软件是增强经理们在预算制定流程中的参与程度的好办法。这类软件可让用户分析公司历史和当前的数据，并根据不同情况构建商业模型。此类软件(微软、海波龙、Cognos和SAS等公司编制)一度很笨拙、很难应用，但近年已变得功能更强大、使用更方便。
虽然功能强大，但是这类工具除了在公司的财务部门以外并未赢得多少信徒。虽然许多企业购买了软件授权，鼓励非财务部门的经理们也来使用预算和规划软件，但CFO杂志美国版的调查发现，很大一部分授权软件无人使用。事实上，调查显示，有40%的非财务部门经理在过去一年中根本没有登录过所在企业的预算与规划系统。