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每个CFO都曾遇到过类似问题，标准微系统公司(Standard Microsystems)的CFO大卫·S·史密斯(David S. Smith)如是说。“没有人愿意承认预算中缺少来自业务经理的想法，”他表示，“鉴于我们目前所拥有的先进技术，你会觉得制定预算应该是小菜一碟。”
现状如何
但事实上制定预算并不容易，从CFO杂志美国版和绩效管理咨询公司Buttonwood Group 联合进行的一次新的财务经理调查中就能看出这一点。根据这项针对150名美国财务高管的调查(见图表：很少参与)，有57%的人表示，他们所在企业的业务经理们不会亲自输入预算数据。另外，也很少有业务经理可以无需财务部门的帮助就解释清楚数据间的差异。
诚然，这些数据未必能全面反映业务经理在预算制定过程中的参与程度。但它们确实可以反映目前美国企业所制定的预算的质量。让业务经理们介入预算规划工作并非只是装装门面。和高管不同，在基层工作的员工对于企业的真实情况有第一手的掌握。他们知道客户需要什么，知道某个机械部件可以用多久，也知道哪里可以节约成本。百思买的高级财务分析师吉恩·尼沙斯(Jean Nitchals)说：“分店经理们所了解的营运情况同公司高层所了解的大有不同。”
为了弥合这些差异，百思买的高管们已开始将预算规划权下放给大区经理们。尼沙斯说，最终分店经理也将参与预算制定过程。
总部在费城的PET容器制造商Constar International更进了一步。它的财务经理和IT经理正在充分整合其运营规划和财务规划。该公司用一套Cognos软件系统将运营规划和财务规划打通，这是如今少有的做法。“数据之间联系紧密，牵一发而动全身，一个变动就会影响到整个系统，”该公司商业情报主管罗伯特·卡普兰(Roberta Kaplan)说，“ 我们希望信息可以在各个模型中迅速传递，以便看到对工厂开工率的影响。”
制定预算的流程始于该公司的销售人员，他们根据从客户处获取的信息来预测需求量。这一预测数据接着传到营运规划者手中，他们制定一个生产计划来满足预测的需求量。这一规划过程直接涉及生产第一线的计划人员，他们会就生产能力和工作日程安排做出反馈。最终，生产和销售计划传到每家工厂的财务人员那里，他们会计算出所需的成本。“业务人员会告诉我们一些我们不知道的事情，如客户接收瓶子产品时是贴上标签还是不贴标签，是他们来收货还是我们送货上门，客户喜欢用怎样的货盘等等，”卡普兰说，“我们的宗旨就是从真正了解情况的人那里获取信息。”
商业流程顾问们早已发现：当业务经理们参与预算规划工作时(如Constar的情况)，预算会更加完善。当业务经理们亲自将自己部门的数据输入整个系统时，尤其如此。CFO杂志美国版/Buttonwood的联合调查显示，如果业务经理自己不提供数据，将有40%以上的预算提案存在错误和遗漏;反之，错误率则会下降到28%。
乍一看，这种结果令人讶异。一般认为，非财务部门的经理更有可能犯错误。但Buttonwood的合伙人劳伦斯·萨文(Lawrence Serven)说，这种结果只是反映了，如果在制定预算时没有业务经理的参与，危险会有多大。“我们财务部门的人总是想着计算公式上的错误，” 萨文承认，“但当公司高层去理解业务部门的需求时，源于误解和沟通障碍的错误可能更严重。”因此，当业务经理要求财务部门将其差旅预算提高5%时，财务部门可能只将交通费总帐预算提高了5%，而忘了提高餐费和宾馆住宿费预算。