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这种不情愿的表现，也许是因为不敢接触新技术，也许是因为在财务部门的需求和业务部门的需求之间存在着一条鸿沟。同制定预算的过程一样，大多数预算与规划系统也只是反映了CFO自己对公司的认知：一张类似Excel的庞大的工作表，里边净是总帐科目。萨文说：“采购这类软件的是会计师，所以毫不奇怪，软件看上去很像会计师所喜欢的工作表。”事实上，近年来软件供应商正在努力让其产品看起来越来越像是Excel(考虑到许多经理不擅长使用Excel，这可是个令人担忧的趋势，具体见框内文字：急需友好界面)。
EMCOR集团漂亮地解决了这个问题，其方法就是让业务经理们以熟悉的方式，即按项目输入成本/收入数据的预算与规划软件(XLerant公司的BudgetPak软件)。该软件不采用工作表形式，而是向用户提出一系列问题，然后自动将用户回答的数据重新整理后归入财务人员所需的总帐科目下。
相关培训也能帮助经理们理解制定预算的过程。密苏里州的UMB金融公司称，由其CFO、CEO和首席运营官(COO)联合举办的为期一天的预算培训很成功。该公司的CFO迈克尔·黑治顿(Michael Hagedorn)说，这种培训的宗旨是让经理们站在公司全局的立场来审视其预算。
这种沟通很重要，一旦建立了这种沟通，当你要求经理们花很长时间来捣腾预测数据时，他们就不再会觉得受了欺压。实际上，根据CFO杂志美国版对读者的调查，经理们不愿自己做预算的头条理由只是因为他们不愿花这个时间。
角色转变
扭曲了预算流程的真正因素是奖金同预算挂钩的制度。“在制定预算的时候，获胜的人总是那些跑赢系统的人，”超越预算流程圆桌会议的项目负责人史蒂夫·普雷尔(Steve Player)说，“财务人员本来是应该帮助一线警力制定预算的，现在却成为颐指气使的公司警察了。”
普雷尔开出的处方很激进：取消一年一度的预算。他建议采用一种不断更新规划的模型，采用实时滚动的预测和定期更新的计划。这可让经理们更为灵活地对出现的机遇作出反应。他还建议将激励性薪酬同预算目标脱钩。
他说，企业应当奖励那些真正在创造价值的经理。例如，根据和同行相比的销售额增长率来确定部分奖金。
“我们往往是在对糟糕的业绩发放丰厚的奖金，”普雷尔解释道，“如果我们的销售额增长了10%，而整个市场的规模增长了20%，那么实际上我们的市场份额是在缩小。”
当然，没有多少经理人准备现在就废除年度预算，尽管像美国运通(American Express)等一些大公司最近就是这么做的。但大多数CFO也许会同意普雷尔的这一看法，即目前的制定预算的做法对于改善业绩收效甚微。
而萨文认为，这种现状完全可以改变。“我们往往会把预算和规划工作视为一种不得不做的苦差，好比填写纳税申报表，”他说，“但如果我们把它看作一种管理企业的活动，那么对公司也好、对各个业务部门也好，都会带来巨大的价值。”