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通过以上工作的努力，可降低营运的总成本。下面就上述七个方面一一进行阐述。
一、改进工作质量
改进工作质量，事实上会带动成本降低。工作质量在此是指管理人员及员工工作过程的质量。改进了工作过程的质量，其结果会减少错误，不合格更少以及重复工作更少，缩短交期时间以及减少耗用资源，因而降低了营运总成本。质量改进也是提高合格率的同义词。
过程的质量，包含了开发、制造及销售产品或服务的工作质量。在现场，此产品或服务的制造及交付的方法。它主要指在现场的资源管理。更具体而言，是指管理人员(管理员工的活动)、机器、材料、方法及测量。
二、改进生产力以降低成本
当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品即“产出”，或以相同的产品“产出”时，生产力就改进了。在此所称“投入”是指人力资源、设施和材料等。“产出”是指产品、服务、收益及附加价值。减少生产线上的人数，不仅降低成本，更重要的是减少了质量问题。因为人手更少，表示人为错误的机会更少。我们有许多的方法可以运用流水线上的员工。现场管理人员应当考虑借着改善活动，以抽出人力开展其他有附加价值的活动。当生产力提高的时候，成本就跟着下降了。
三、降低库存
库存占用空间，延长了生产交期。产生了搬运和储存的需求，而且吞食了财务资金。“产品”或在制品，“坐在”厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，他们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。
四、缩短生产线
在生产时，越长的生产线需要的越多的作业员、越多的在制品以及越长的生产交期。生产线上的人越多，表示出错的机会越多，会导致质量的问题。有一家公司的生产线，其长度为竞争对手的15倍，结果是以流水线上所需员工人数，质量水准(越多人生产，越多质量问题)、存货水准，以及更长的交期时间而论，其总营运成本远高于其必须应有的成本。
管理部门应鼓励生产线的设计工程师，去设计更好的生产线布置——去设计更短的装配线，雇佣少之又少的生产人员。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次做得更好，应当是任何一位改善导向型管理人员不可或缺的工作。即使是非制造业的情况也要与制造业完全一样，想法要一样。