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从长远来说，这样的创新会越来越难，因为中国的人工成本不断提升，对环保、资源的关注都会给这种模式带来冲击。不过，这可能是很久以后的事情。在十几年内，甚至更长时间内，流程创新都是中国企业的竞争利器。
颠覆性创新 在IT、通信等高端技术领域，不少中国企业选择了颠覆性创新的路径，例如做超级计算机(高端服务器)的曙光集团，它的董事长指出：“创新的核心不能沿着行业领袖的脚步亦步亦趋。如果我们追随跨国公司的战略，我们永远也不会赶上它们。在同一个方向上，我们无法超越它们。当行业出现重大的技术变革的时候，我们选择在另外的方向上突破，可能更容易取得成功。”
华为是中国企业进行颠覆性创新的典范之一。为保证技术的不断突破，从成立之初，华为就有了把销售收入的10%用于研发的规定和传统。《华为基本法》第26条明确规定，“我们保证按销售额的1 0%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”。近10年来，华为对3G的研发投入已经超过50亿元。每年持续不断地投入，最终才有了华为在核心技术上的突破。世界知识产权组织(WIPO)在2006年4月发布的年度报告显示，华为提交的中国PCT(专利合作条约)国际专利申请249件，甚至超过了思科的212件，占到中国PCT国际专利申请量的10%。从2006年初至今，华为已经中标的12个3G网络项目中，6个在欧洲。华为3G在全球的发展重心正明显地从中东、亚太等地区逐步向欧洲等移动通信发达地区转移，其无线产品已经进入包括德国、法国、英国、葡萄牙、荷兰、美国在内的14个发达国家。
总结一下，我发现中国企业在自主创新上突破、形成核心能力的思路如下：第一个战略是整合创新，创造性地满足客户需求，冲破跨国公司的垄断(例如海尔);第二，是流程创新和创造性地利用成熟的技术，先去满足低端市场的需求，再反过来推动技术不断地升级换代，最终甚至形成对原来所谓高端的替代(例如比亚迪);第三，一开始就赌最前沿的技术，抓住技术发展断裂性的机会，一步到位(例如华为)。
低成本创新的障碍
海尔、华为等企业所取得的成就让人鼓舞和向往。然而，它们通过整合创新、流程创新和颠覆性创新所实现的低成本创新有多大的借鉴性和普遍意义?低成本创新的局限性在哪?
像所有的战略一样，中国企业的低成本创新也有其局限性。低成本创新的成功很大程度上得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构。但是，还是有不少产业由于产业链(特别是流程协调)的复杂，并没有形成模块化的结构，整个产业主要依然是寡头竞争的格局。在这些行业，由于巨大的进入壁垒，低成本创新战略面临天然局限，无法发挥大的作用。
系统性的价值网络障碍 阻止中国企业低成本创新战略的一个重要障碍，是被经济学家们称为系统性价值网络(systematic value network)的东西。换句话说，在某些产业里，一个成功的企业需要管理一个综合的、大致上不能分割的行为系统，目的是把一个吸引人的产品/服务传递给消费者。快速消费品，如快餐和个人护理产品，就是一个典型案例。这些产业并不涉及特殊的高新技术，但是企业必须能够协调一个复杂的系统，将繁杂的市场研究和产品开发结合起来。在这种行业，还要涉及非标准化的全球采购(特别是自然原材料，而不是标准化的工业部件);制造过程必须连贯，协同的物流必须考虑到产品的变化(例如不同食品的保存期限)和复杂的促销活动。传递到最终消费者的价值实际上直接受制于这个网络中最薄弱的环节，因此一个成功的企业必须组织好整个系统的运营才能获得竞争优势。在这样的行业里，中国企业也许可以通过在个别环节的创新，例如某种新产品的推出、某个消费概念的炒作、渠道的覆盖率等，获得短暂的优势，但在长期里却往往由于系统管理能力的缺乏而最终失利。而且，在这种不需要太多高新技术的行业里，延续性和经验的积累非常重要，而中国企业作为后来者，利用颠覆性技术创新赶超的机会也很少。这些系统性的、根本性的制约，导致了中国企业在快速消费品行业对诸如宝洁、联合利华、欧莱雅和汉高等跨国企业进行了一轮又一轮的攻击，却依然无法动摇后者在中国的市场地位，更不用说进行国际扩张了。