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实际上，当时微波炉国内市场的主要厂家都在考虑调整。调整的思路有两条：一是提高价格，二是推出高附加值的高端机型。事实上，整个家电行业对成本压力反应都很强烈，涨价一说早见诸各企业，但是在“出头鸟先死”的犹豫中谁都迟迟不敢行动。业内人士分析，家电业涨价之所以“雷声大雨点小”，一是国家有关方面基于通货膨胀的担忧不希望家电全面涨价;其二，依靠价格战打拼的家电业难以形成集体提价的氛围，单一企业提价即意味着丢失市场，最后大家都在观望。
格兰仕这位以低成本取胜的“价格屠夫”，当然更是不敢轻言涨价。但同时陈娟也表示，格兰仕2004年通过内部消化成本压力已到达极限，再不涨价就根本没法做下去了。一场“怎么办”的讨论在紧张的气氛中不断进行。根据2005年3月9日的《佛山日报》报道，陈娟透露：“目前集团决策层每天都开会讨论何时涨、怎么涨的问题。”
最后，格兰仕高层商量的决定是，小幅涨价。但同时更为重要的是，成本上涨迫使格兰仕改变产品销售格局。
改变主要从产品价格结构入手。格兰仕决定严控400元以下微波炉的产销量，希望控制在总产销量的20%以内;主打产品的单价都在400?800元之间。同时，格兰仕需要对全线产品进行升级，加大对高科技产品的研发力度，提高新产品的推出速度。
那之前，格兰仕高档产品占产销量的55%，中低档产品占45%。新的中高档系列推出后，中高档产品和低档产品的比例呈现7∶3的格局，这一比例还将随着成本上涨和销售的变化而改变。但这样的调整，必然“有得有失”，格兰仕必须忍受在微波炉低端市场的份额下滑。
做出这个决定之后，格兰仕正式对外宣布，2005年将停止一切大规模的简单降价行为，竞争重点将转移到高科技、高利润产品上。并且很快于2005年年初推出数码光波“一键通”微波炉，这是其投入巨资历时两年研发而得的最新智能技术。
2005年，格兰仕开始了自己的蓝海战略。当年10月，格兰仕员工从企业内刊上读到这样一篇文章：《从“红海战略”到“蓝海战略”??格兰仕产业突破之路》。文章中指出，蓝海给格兰仕提供的不仅仅是企业文化的契合，而是企业战略选择的一种现实出路，文章最后鼓动说，相信格兰仕一以贯之的低成本领先战略和价值创新相结合，必然会产生令人艳羡的未来。
拧干最后一滴水
对“蓝海战略”比较熟悉的人接下来很快会发现，这个概念只是给格兰仕提供了一个变革的思路。梁昭贤并没有照搬书中的套路。正如上文所说，他计划将一贯的低成本优势和价值创新相结合。
尽管面临危机，格兰仕仍然保持着长期市场第一的垄断地位。在困难重重的2004年，格兰仕整体销售业绩突破130亿元，同比增长30%，其中出口创汇7亿美元。其微波炉产销量升至1800万台，空调也跻身全国出口第二、全球出口第五;小家电业务突破亿元大关。与此同时，格兰仕巨资打造的全球最大空调基地??中山黄圃基地一期工程投入使用，全年可量产空调650万套。
而且，被称为“小梁哥”的总裁梁昭贤决心趁产业低迷之机，再次扩大优势。他给2005年定下的目标是，实现销售增长50%的市场目标。
与此同时，在“德叔”梁庆德看来，格兰仕2004年的亏损，是由于经过多年高速发展所积累下来的管理弊端，在宏观经济环境恶化的情况下总爆发，“这才是企业症结所在”。德叔和小梁哥等公司高层反复讨论的结论是：格兰仕发展的关键在于改革管理架构，不突破这个“瓶颈”，总成本领先优势无法充分发挥，而未来的核心竞争力更无从谈起。