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从产品到顾客：打造新渠道
格兰仕前几次组织调整，每次重点都不一样。在2006年的管理革新中，格兰仕明确了订单化管理的主导方向，同时也推进了工厂同销售总公司及各地分公司经营平台规范化、标准化的沟通方式。
这个渠道改革的动作，是为了将以往的“以产品为中心”营销模式向“以顾客为中心”转变，做渠道的精耕细作。2004年，格兰仕挖来了韩伟，这位原家乐福中国采购总监此时受命出任格兰仕中国销售公司总经理，引入更为先进的营销理念。
格兰仕在中国市场奉行的是自上而下的营销方式，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源，在产业链上则表现为制造力带动采购力和渠道力。这种高度集权的“火车头式”管理模式，权力、压力和动力都集中于总部，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。但随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力和遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。
于是，2006年的渠道调整更加强调子公司的自我运作能力，各子公司都有了相当程度的人、财、物管理权限。梁昭贤解释说：“这并非削弱了总部的管治权威和管治能力，而是更好地发挥总部、地方两级的积极性，让产业链上的每一个营销环节都成为带动企业前进的‘动力源’。”
“格兰仕希望把销售工作交给最擅长的专业经销商。按国际惯例，充分利用社会大分工，制造商应该专业制造、推广品牌，而将销售的权力和资源放心地交给专业流通商，以实现深度分销。”韩伟说，分工带来效率，只有厂商分离，有效利用各自的比较优势才能带来更大的效益;只有制造商和流通商分别做好自己的角色，才能做大市场。
2006年渠道革新推进的效果不错。一个很具体的例子是，格兰仕河北销售子公司总经理史泉，原本是格兰仕在保定的一个空调经销商，2005年的销售额仅为500万元;与格兰仕合作成立河北保定销售公司后，2006年销售规模迅速扩大到1亿多元。于是，2007年格兰仕在中国市场全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。子公司由格兰仕和各地的商家共同参股注册，担任总经理职务的有两类人：一类是由当地商家推举的代表，一类是从格兰仕营销精英中选拔出来的代表。合资之后，责权利变得更为清晰。
俞尧昌介绍说：“格兰仕就是在这一系列的启动落实‘管理提升，经营转型’中，加大了对后端资源运作效率的提升和内部价值链专业能力的改造，通过内部的改革重组、流程优化，不断挖掘内部潜力，实现内涵式增长，积极消化市场不利因素，在恶劣的市场下实现了高速增长。”
有了前几次的权力下放、管理细致为基础，更大的调整开始了，2007年9月，格兰仕集团分别成立空调、微波炉和生活家电三家子公司，各子公司财务分离，实现产供销一体化，在三家公司之上设立中国市场管理委员会，由俞尧昌统管。而俞尧昌戏称，委员会就是为三家子公司提供服务的。总部对子公司的援权力度可见一班。
原点：企业文化
“我们要培养3000位具有现代营销管理能力的老板，把销售工作交给最擅长的专业经销商，我们则一心放在强大的专业制造能力上。”梁昭贤对《商务周刊》说，从2007年开始，人才被格兰仕放在了更为重要的位置。
“事实上，我们真正重要的产品就是建立‘有用、可信赖’的组织，只有当一家公司成为‘有用、可信赖’的组织时，这个公司才能在市场获得永续的成功。”经过长年市场搏杀的梁昭贤越来越认识到，公司高层面临的最大问题，不是做业务，而是如何创建一个合适的组织。