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统一认识后，格兰仕将2005年看作企业大发展的关键阶段，并为此提前布局。按照集团运营、独立核算、效率优先、适时调整等四大原则进行组织结构调整之后，格兰仕才能去寻找自己蓝海。
2005年1月，“格兰仕新政”先从集团层面开始。原来的格兰仕集团更像是一个销售总公司，为了完成下面的改革，必须将集团从具体的事务中解放出来，成为公司的大脑。“大象”变身后，将生活电器、空调、微波炉三大业务的销售部分分离出来，成立销售公司，完全独立核算、独立办公。同时，集团将下设的生产机构也独立出去进行独立核算，一共组建了6大公司、4大中心和14个部门、科室。对于这次架构大调整，格兰仕的官方说法是：适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”跃迁的战略转型。
而为了继续保持成本领先优势，梁昭贤认为，原有的体制必须加以变革，才能拧干成本毛巾的最后一滴水。通常来说，这一步骤最为困难。与其他国内家电巨头一样，格兰仕的生产线管理已经趋于完善，成本的“水分”基本在渠道之中。要将分散在其中的“水分”榨干，只能通过权力的回收和重新再分配来完成。对任何一个企业来说，这种涉及利益的调整都非常棘手，过程也高度保密。从外面看来，就是反复的机构调整??到今年上半年，这种调整已经进行了四轮。
自创立以来，格兰仕一直是以创始人为事业核心的高度集中的管理体制，但是随着业务的扩张，作为一家拥有3万多员工、市场延伸到106个国家的大公司，德叔认为是时候实现管理分流了。“把权力分下去之后，想问题的脑袋多了，不仅能及时发现问题，还能够及时处理，处理问题的方法和力度上都要强多了。”他说。
以集团的海外部为例，由于海外业务扩张迅速，这个部门不断分裂繁殖。“订单多、发展快，大家满足于这种表面现象，没有看到另外一个方面??产品的内耗、人与人的内耗，造成中高档产品销量不大，卖价不断走低，自己抢自己的订单。”德叔认为问题的根源就在于管理架构和管理者的理念。“如果我们不在人才和管理手段上发生改变，将无法迎合和适应目前的市场竞争。我们需要新的人才，来改变我们的脑袋，改变我们的措施。”他说，“我们从中追求发展，追求变化。有条件的，我们去吸纳人才、培养人才，用好智慧的头脑、用好科技，改变自己，这是格兰仕快速成长过程中的必然代价。”
和预先设想的一样，从组织变革出发，以打造新竞争力为目的的战略转型并不够顺利。2004年到2008年，格兰仕经历了四次组织架构变革，一次比一次猛烈。
2005年“格兰仕新政”实施之后，2006年11月，格兰仕集团又将三个业务独立的销售公司取消，成立了格兰仕中国市场销售总公司。此后在全国成立了52家销售子公司，并吸引当地经销商参股。2007年9月，格兰仕集团分别成立了空调公司、微波炉公司和生活家电公司，各子公司实现产供销一体化，每个公司下面划分为产品的采购制造、国内销售和海外销售三个部门。其中除外销部分由格兰仕集团副总裁陆荣发负责外，其他交给刚刚复出的副总裁俞尧昌统管。空调公司和微波炉公司由陈曙明、陆骥烈掌管，少壮派“空降兵”韩伟则从中国市场电器销售有限公司总经理下调至生活家电公司总经理的职位。这次变革被看作是公司经营权的下放，三家子公司财务分离、产销一体化，在三家公司之上设立了中国市场管理委员会，进行统一管理。
这个“放?收?放”的组织结构调整过程，是德叔和小梁哥父子在进行反复尝试。放得多了，就取消分公司，成立总公司;总公司逐渐成形，了解到足够销售信息之后，又拆分为了分公司。“每一次的变化都有具体的收获。”梁昭贤说。