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而中国人则相对更加强调个人与大环境的适应问题，他们更加关注自己在所在环境中的地位和大家对自己的看法。相比而言，良好的组织氛围对于中国人的影响更大。
同时，由于存在这种认知的差异，使得中国人和西方人在归因上会体现更大的差异性。一个人的工作绩效不令人满意，在西方人的眼中更多的会被归因于他个人素质的问题，而在中国人的视野里，他们会去寻找造成这种问题的组织文化根源。一个求职者的面试成绩不理想，在西方的视野里会被认为是不能承受太大的压力，因此不能给他分配压力太大的任务，而中国人则会更加注重环境的因素，比如面试环境的布置，面试官提问题的方式等外在因素。
这种认知的差异使得西方人在思维方式上更加注重细节，而中国人则更喜欢把事物置于广阔的背景下去考虑。我们更加喜欢谈战略，而对于执行层面的战术关注较少。
中国式继承
相对于西方，中国社会有一些独特之处。所有的华人企业，都会在一定阶段上面临接班人的问题，能否把这个问题处理好，直接关系到华人企业能否永续发展的问题。当年王安电脑公司曾经雄踞全球信息产品提供商排行榜首位，然而面临公司人才济济的情况，王安仍然选择把公司交给了他并不出众的儿子王列，此举导致了支撑王安电脑公司的三剑客——考布劳、斯加尔、考尔科离开了王安电脑公司，导致了后来思科的总裁钱伯斯也离开了王安公司，1992年，在王列接手王安公司6年后，“王安神话”终于划上了句号。
也许有人会说，传子的行为不是中国才有，IBM的沃森、摩托罗拉的高尔文不也把公司传给了儿子?这里的关键不在于传承的方式，而在于传承的内容选择。王安选择的出发点是如何让自己的公司始终处于王家的控制之下，他在接受媒介采访时坦然表示说：“我是公司的创始人，我要保持我对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”王安传承下来的是家族的荣耀、企业的控制权。
同样是父传子，IBM的沃森留给儿子的是著名的“IBM之道”：“尊重个人、高品质的客户服务、产品精益求精”。摩托罗拉的高尔文留给儿子的是公司的价值观：“对人永远的尊重，保持高尚的操守”。选择他们的原因并不仅仅是他们是自己的子嗣，更因为他们能够理解并坚定地执行公司的核心价值。卡宁汉这个最了解王安的“大管家”，被媒体认为是能够传承王安公司精神，能带领王安电脑走入新世纪的最佳人选。可是因为不是王家的人，卡宁汉最终没能执掌王安电脑公司。东方思维的限制最终把一个充满希望的华人企业挡在了21世纪的大门外。
同样的，在面临另一类接班人的问题的时候，东西方的选择的差异更多的是双方文化背景的不同。在农耕时代，无论是英美为代表的盎格鲁。撒克逊文化还是法德为代表的大陆文化，面临继承权问题的时候，采取的是长子继承制的办法，除了长子之外的其他子嗣要自谋生路。中国采取的是分家制度，所有的子嗣都有继承权。
GE在选择继承人的时候，多少体现出了长子继承制的影子：当面对伊梅尔特、纳德利和麦克罗尼的选择，韦尔奇经过了长达6年的考察，最终选择把GE交给伊梅尔特，另外两位候选人离开了GE：麦克罗尼成了3M的CEO，纳德利成为HomeDepot的CEO。
同样的，在海峡这边的联想和海峡那边的宏同样面临了与GE一样的接班人问题，在东方文化的大背景下，在柳传志和施振荣的近乎一致决策中，我们多多少少看到了分家制度的影子：联想被拆分成杨元庆和郭为分别执掌的联想电脑和神州数码，而宏被拆分成了由王振堂、林宪铭以及李火昆耀分别执掌的宏、炜创和明基