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会员注册“变是唯一不变的真理”，TCL的变革形式从战略重组到并购、流程改造、结构、文化创新，以及品牌重塑，几乎所有的变革都经历过了。人的本性有求新的一面，也有惧变的一面。没有人会欢迎和自己利益无关的变革。但变革是没有选择的，抵抗、抵制、排斥变革不如早作准备找出应对办法。最近频繁地被提到的一本书是《世界是平的》(《The World is flat》)，无独有偶，印度最著名的产业信息领袖也说过:“世界的竞技场已经被夷为平地。”这些观点极具冲击力，已经改变了地球是圆的这种老观念，也超越了地球村的概念。
反 思
世界500强企业中已经有400多家进入中国，所以全球化已经是中国企业不得不面对的问题了，关上门并不能规避竞争。企业的合并与收购每天都在发生，著名的公司GE，一年的并购案达290多件，几乎每天在做的一件事——卖、买。中国的大公司，如华为、海尔，都在积极往外走，中国企业参与国际化竞争的活动会越来越多。
2004年后，市场趋于饱和，顾客的意向能力更强，要求越来越多，选择权也越来越大，降价、促销、赠品一样都不能少。支撑TCL快速发展的速度、效率和成本等综合竞争力在下降，国际化的经营艰难推进，整合目标没有达到。在TCL的发展史中，有12年都是以42%的速度连续增长，而在2005年第一次出现了红字。这是一个比较大的打击，很多人都感到难以承受，甚至丧失了信心。这时，企业需要重新反思，国际化到底对不对?企业下一步要往哪里走，怎么走? 企业遇到危机后，立即对战略目标、经营目标、员工心理等方面做了深层次的分析，最终发现文化精神的迷失是当时最需要解决的问题。无论是战略的选择还是发展方向的制定，其背后自有一套价值观、发展观来支持。也就是说，找准文化精神的方向是确定其他方向的前提。在变幻莫测的市场背景下，企业发展时快时慢、时高时低也是比较正常的现象。在低谷时不断反思，积蓄力量，阵痛之后的重生一样值得期待。
鹰是世界上寿命最长的鸟，一般能活70岁，但40岁时是个分水岭。鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，喙变得又长又弯，翅膀越来越沉重。这时的鹰只有两种选择，等死或重生。重生需经150天漫长而痛苦的蜕变，必须用喙击打岩石直至完全脱落，然后静等新喙长出。接着要用新喙把指甲一根一根拔出，新的指甲长出后，再把羽毛一根一根地拔掉。五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰再次飞翔，迎接后30年的岁月。在我们的生命中，有时必须做出艰难的决定，通过痛苦的更新过程，把旧的不良习惯和传统抛弃，再次振翅高飞。只要愿意放下旧包袱，愿意学习新技能，就能发挥潜能，创造崭新的未来。成就这一切，需要的是自我改革的勇气与再生的决心!
变革的目的是为了突破困境，具体来说，就是怎样减低亏损，怎样重获公众和员工的信心，怎样提升企业持久的竞争力。变革是为了更好地面对未来，今天所有的努力都是为未来所准备的。不变则退，不进则亡。如果无法预测变革，就只有走在变革的前面。反思之后，有了清晰的认识，下一步就要开始沟通愿景。
沟 通
沟通愿景之前，先要弄清企业的愿景是什么。文化变革的框架内，一般要讲清这样几个问题:企业要做什么?核心价值观是什么，要凭借什么样的理念来达到目标以及具体的实施方法。反复思考后，TCL将现阶段的愿景定为:要成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。受人尊敬，就是说受到利益相关者——顾客、员工、合作伙伴、社会和股东的尊敬;创新能力是企业的核心竞争力，非强调不可;全球领先是个长远目标，要分步骤分阶段实现。每种企业文化的背后都有一个核心价值观。核心价值观需要一个次序，价值观的考量要在冲突中才能辨认清楚。比如“义”和“利”的取舍，只有在冲突状态下，才能决定是舍义取利，还是舍利取义。在愿景沟通中，要尽量使大家对愿景使命、价值观和企业精神的理解达到一致。
企业文化变革是件大事，为此公司专门制订了一本指南，指南结合了企业的实践，为每个员工更好地理解和实现企业愿景作出指导。推广企业文化最关键的是要和经营目标要挂钩，并要落实到每个人的行为上。