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行 动
企业文化变革并不是喊口号、做样子、发册子，要有行动上的落实。在企业组织体系的框架内，将愿景和价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验、执行。所以，核心理念的价值观有一个核心体系和应用体系。有了这个体系以后，要检查所有的规章制度、流程，是不是聚焦于核心理念。愿景有可分解性，核心价值观却是不可以拆分的。企业从组织结构、招聘，到评估、文化的继承性，最终要转化到每一天的决策和行为上。所以，变革成功最重要的因素和最大障碍，均来自于管理者自身。
变革，第一要变的就是管理者。管理者作为表率，要在三个方面身体力行:
第一，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变化，并且带领员工加入变革;
第二，要为经营业绩变革。管理者对公司承诺的要通过考核系统考察，承诺的经营目标必须兑现;
第三，要为超越自己变革。最关键的一点，是要不断地否定自己和超越自己，这是对管理者的要求。
企业文化变革的行动纲领，我们称之为“321”。“3”是指三大改造——改造学习、改造组织、改造流程。除此之外还有一个“金鹰”工程，其核心理念是评价和激励，具体做法是挑选100名高层后备，组成一个训练营，进行为期一年的培训，通过各种组合的培养方式，对中层干部进行培养。将愿景转化为激励每个企业、每个部门和每个员工的具体目标。一个百年老店，当下不培养人，可能并不影响当期的业绩。但是，长期不培养人，一定会影响企业发展。人才培养是重要却不紧急的事情，它永远不会比经营的压力和经营的问题来得急迫。但每个企业都应该明白人才的培养的重要性，把培养人才作为一个长期战略。
走出去，才知道国际化离我们有多远。但是只要有了正确的前进方向，就有了希望，而希望，是醒着人的梦。