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(三)让收购成功
案例三：一家大型的国有纺织企业在进入童装市场时，面临两条路的选择：一是收购一家现成的民营企业，另外就是自己建立工厂、品牌和分销网络。当时，被收购的这家企业规模还不是很大，但是老板非常优秀。这家国企领导最终决定自己行事。然而，五年过去了。这家民营企业取得了飞速的发展，成为行业的领先企业。而这家国企最终不得不宣布停止童装的生产。几年后，有人后悔地说，当时如果能够收购这家民营企业，也许会给企业带来巨大的收益。然而，也有人说，即使是真的收购成功，这家国有企业领导的思维方式和行事风格也会将这家民营企业的老板赶走，最终结果不可预知。
在众多的企业“十一五”规划中，明确了收购与兼并将成为企业成长的最重要手段之一。毕竟，竞争不允许企业有太多的时间去自己实践。即使最优秀的企业，包括万科、联想、海尔在内，都加大了并购的步伐，甚至去并购国外企业。企业的合并是管理的合并，观念的合并，文化的合并，中国文化对欧美文化，对日本文化，对韩国文化的合并。无论如何，其中的巨大风险让中国企业只能选择赢。否则，有些收购对企业来说是如鲠在喉，进退两难。而只有强大的文化体系，就如同巨噬细胞一样，迅速地将被收刚购企业消化吸收，形成一体，使企业健康成长。
(四)让人才进而不失
案例四：一家企业面向未来制订了宏伟的计划，这必要导致要优化人才结构，大量地引进人才。然而，行业的竞争导致人才极为短缺，行业相互挖角，人才流动频繁。往往由于人的问题，导致企业的业务发展受到很大影响。如何吸引人才而不流失。王石在他的自传里给出了答案。是万科的文化，甚至使万科的人不适合企业企业而不得不再次回到万科。
“二十一世纪最重要的是什么?人才。”葛优在《天下无贼》里说出了企业实现“十一五”规划的又一重要因素。
北大纵横管理咨询公司首席合伙人王璞认为，北大纵横拥有30名以上的合伙人，如果仅仅以利益来维系这个团队，就是造成不断地内部的矛盾和冲突，甚至会有些人为利益而流失。但正是由于把企业文化放在很高的位置，使大家真正喜欢这项事业而不愿意去其他企业，甚至一些流失的人因不适应外部单位又回来了。
企业家如果忙起来不要企业文化，就是不要优秀骨干。因为你不能只给他们任务和薪酬，要给他们其他企业所没有的东西。中国有句古话，人聚财聚，保持核心队伍，企业战略就实现了一半。
(五)给你的品牌加一丝亮色
案例五：一家企业的产品在市场上有很强的影响力。然而，这家企业不得不面临国外品牌巨头的压力。虽然这些企业在广告上增加了预算，然而效果并不传真，甚至直接影响了企业的利润。
品牌与企业文化是不可分割的。通过文化渗透到产品与服务中去，特别是做为本土企业对消费者的了解，增加对社会责任的复出，一定会加深消费者的印象，扩大市场份额。这一招，目前外企比国企和民营玩得更高，一会服务社区，一会强调环保，把自己的品牌形象树立地高大深远，让国有企业和民营企业相形见拙。
三、“十一五”规划目标-给企业文化一个目标
笔者在接触一些企业时，也发现有些企业说要做企业文化方案，可它的问题是战略发展问题，是组织结构问题。有些企业想用企业文化解决一些具体问题，还有的企业需要解决企业文化落地实施问题。
企业文化不像管理的其他方面，比如财务、生产管理，一接触这些领域，都是一些明确的主题概念和具体的工具体系。企业文化一定从更高层次上，从哲学上进行分析，所以企业文化到底是什么，不同企业，不同层次，有不同理解。
因此，企业有必要在“十一五”期间，给企业文化立一个题。即使是你的企业文化体系已经很健全了。别忘了外部环境和竞争对手、包括企业内部资源和能力都在发生变化。
研究企业文化，不能叶公好龙，不能照抄照搬，不能遣词造句，不能表面文章。要把企业文化建设当成投资，当作资产，当成任务，当成目标。如果你培养了核心竞争力，吸引并留住了人才，并能够坚决地执行企业的决策，迅速地收购行业企业。那么，未来五年，在实现企业战略方面，你的胜算就大多了。面对变幻莫测的未来，能够做到的，加强企业文化无疑是最正确的事情之一。