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对此深刻地思索，提出了华为需要注意和改进的多个方面。
1、均衡发展，就是抓短的一块木板。企业要均衡发展，及时补上薄弱的环节。华为一直重视研发和营销，但对理货系统、中央收发系统、出纳系统等很多系统缺乏重视，前面工作做好了，但发不出货，这等于没干。华为研究出了很多产品，但是没有转化成市场上的产品或是买不出去，不但没达到研究的目的，还造成了企业能力的浪费。这些就是水桶中短的木板，限制了企业的整体核心竞争力的提升，只有这些“短木”上升了，企业的竞争力才能上升一个台阶。
2、对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。在以流程型和时效型为主导的体系中，执行流程的人应该是对负责的事负责，而不是对管理他的人负责。有规定、有惯例的事，就应减少不必要的繁琐过程，加快办事的效率。机关人员应该少而精，办需要他们处理的事，而不是下一级人员可以做的事。变革要触动一些人的利益，对于明哲保身的人要清除，对于敢承担责任的人要提拔。企业规模大了，需要流程中更多的对事负责，提高办事的效率，才能把企业有限的能力合成有效的竞争力；对人负责的思想，是企业发展的退化，会消耗企业的竞争力。
3、自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具。自我批判是为了优化和建设而批判的，它的目的是为了提升企业的核心竞争力。不只是个人，组织也要进行自我批判，这是优化人员和组织的好方法，不但能经常让自身得到提高，还能保持企业的团结。批判的过程，也是企业逐步改善问题、求得发展的过程。
4、任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度。任职资格管理制度，是对各级管理干部的考验，以正向考核为主，对于错误要逆向查找原因。对于干部的评价，要以敬业精心、献身精神、责任心和使命感为标准，避免考核的绝对化和形而上学。推行的激励机制，就是要配合企业核心竞争力战略的开展，配合近期核心竞争力的不断增长。
5、不盲目创新，才能缩小庞大的机关。公司组织体系和流程体系的建立就是为了减掉管理层不必要的人员，提高工作的效率，减少人力成本。创新使一个公司保持活力，但频繁地创新和盲目地创新只能增加企业的不稳定性。变革是需要的，但需要的是能增加企业核心竞争能力的变革，而不是为了变革而变革。
6、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的为业务需要服务。坚持以业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系，业务为主导就是敢于创造和引导需求获取利润，会计为监督就是保障业务实现提供规范化的财经服务。提倡这种管理模式，就是为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备。
7、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。变革就是利益的重新分配，打破以前的平衡，建立新的平衡，平衡的循环过程是企业核心竞争力提升的必要。所以变革是必然，如何用一颗平常心态面对，是保证变革成功的关键。裁员和岗位变动是必然的，要适应企业的发展，就必须接受它，并干得更好，来适应明天的工作。
8、模板化是所有员工快速管理进步的法宝。规范化管理是发展的趋势，把所有的标准工作做成标准的模板，是规范管理的要领。模板是前人多年摸索出的，而新上任这个工作的人，能很快的掌握工作，省去了摸索的过程，加快了工作的进程。同时，工作的模板是证实了的行之有效的方法，使流程清晰，节省了用工和时间，大大提高了工作的效率。
9、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。对于危机的来临，不是杞人忧天，而是智者远虑。衰退、死亡是发展规律的必然，问题是如何面对、如何延缓。还在春天的华为，已经开始想到冬天的危机，这种强烈的生存意识，提醒华为人要不断地加强自身实力，做好应对危机的准备，这是退一步的思虑，却是巩固竞争力的有效手段。
10、安安静静地应对外界议论。对待媒体，华为采取了低调的态度，无论外界如何评价，都不会影响华为行事的作风和前进的步伐。他们对政府负责任，对企业的有效运行负责任，而不是对媒体负责。媒体说华为资不抵债，要垮了，可是华为没有真的垮；媒体说任总如何有钱，任总也并没有像他们所说的富了起来。所以，外界说好，华为不傲；外界说差，华为不焦，只是认真地思索是否真的差了。华为自已低调，也希望所有的员工面对媒体低调。
华为强烈的危机意识，也许应了“哀兵必胜”的话。他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。