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阿吉里斯对于组织的习惯性防卫的研究是从各个角度和各个层次进行的，包括组织结构及各项管理职能、管理会计、预算、组织战略、管理信息系统等等。另外，他还分析了在人力资源管理活动以及实证研究者的工作中是如何出现防卫性推理的，以及这种现象会给组织带来什么样的严重影响。阿吉里斯认为，社会科学的研究不仅要尽可能准确、全面、经济地解释现实状况，而且应该创造出实际可以应用的知识以供人们改造现实状况。所以，他不是停留在发现问题和找出原因的阶段，而是更深入地进行研究，提出相应解决方案—介入研究，帮助人们将自己的“名义理论”转化成实际中的“应用理论”，也就是把与应用理论模式Ⅰ相一致的“单环学习”系统，转化成与应用理论模式Ⅱ相一致的“双环学习”系统，形成创造性的推理和相应的行动策略，并使这样的理念和方法成为人们自身的一种技能，即提高人们作为组织成员的学习能力，进而提高整个组织的学习能力。
人们的行为如果同所预期的一样，即事后结果与事前目标相匹配，那就不存在问题。而人们的行为如果没有达到预期，即事后结果与事前目标不相匹配，组织就会产生问题。阿吉里斯将这种不匹配称为“错误”。在产生错误的情况下，人们就会寻找原因，这时也存在两种情况：一种是，仅仅将不匹配反馈到行动这个阶段，通过改变行动策略来纠正错误，这就是“单环学习”;另外一种是，将不匹配反馈到确定事前目标的主导价值观层面上(即主控变量)，首先检查和改变主导价值观，帮助和鼓励人们审视自己的行为，让能够引发真正变革的有潜在威胁性或令人难堪的信息都浮现出来，然后通过变化了的主控变量去改变行动策略，即追求名义理论和应用理论的吻合，进而纠正错误，这时就发生“双环学习”。双环学习也被称为“创造性学习”，它是一个不断提出问题的过程，所考虑的不仅仅是事实本身，而是深入到探究事实背后的原因和动机的层次上，由事实后面的原因和动机探究到价值观念上。阿吉里斯的理想，就是要在组织中塑造一种创造性学习的环境，提高人们的反思性学习能力，从而促进组织的不断发展。
阿吉里斯和圣吉都认为，组织本身是不会学习的，是组织内的个体行为代表组织产生了组织学习的行为。因此，他们都强调在个体层次上进行探寻和研究的重要性。在这一点上，本文以为，阿吉里斯的思想对圣吉的理论模式影响比较大。可以看到，在圣吉所提出的建立学习型组织的五项修炼中，“改善心智模式”这一项明显受到了阿吉里斯对于人们行为背后的心理推理过程的研究结果的影响，即消解人们的防卫性推理、发现和改变自己的推理方式等等。在圣吉的“团体学习”这一项中，也可以看到阿吉里斯思想的影子。圣吉所提出的组织学习智障中的“归罪于外”，与阿吉里斯提出的“习惯性防卫”表现形式相近。但同圣吉相比，阿吉里斯的“行动科学”学习理论，更侧重于组织员工;而圣吉的“系统动力学”学习理论，更侧重于组织本身。
纵观阿吉里斯的组织学习思想，有一些很有意思的观点。比如，人们一般认为，学习的目的是提高员工的素质。这种观点隐含一个逻辑前提，就是低素质才需要或更需要学习。但阿吉里斯倡导的组织学习，压根儿不考虑低素质员工，他把自己的研究对象，界定在“聪明人”上。他认为：“在市场中的成功越来越取决于学习，而大多数人却不知道怎么学习，甚至连那些被认为是最善于学习的人，也并不真正善于学习。这里所指的是现代公司中那些有良好教育背景、占据关键职位、大权在握、肩负重任的专业人士。”而这种人，恰恰是阿吉里斯要改进的重点。他通过实证研究发现，企业中的这种高素质咨询人才和管理人才，当进行外向性学习时，往往热情高涨，干劲十足。如进行组织再造、薪酬计划改革、工作流程重组、绩效评估、领导能力训练等等，他们都能充分发挥作用，因为这种通过外向性学习变革组织结构、制度和战略的挑战，最能体现他们的价值，而且他们长期训练形成的专业习惯和责任心也驱使他们这样做。但是，如果把学习指向转变为内向性学习，反求诸己，要求改变这些人员自身的行为时，马上就会遇到阻力。而且在外向性学习中越成功的人士，内向性学习的阻力越大。其根源，就在于他们的习惯性防卫。他们的防卫心理(这种防卫心理可能是有意识的，更多的是无意识的，是长期形成的习惯积淀)，会使他们不愿改变自己的行为，而把组织不能持续发展的责任推到外部，包括组织目标不明确、领导人反应迟钝甚至愚蠢、客户自以为是等等。总之，就是看不到自己的不足。阿吉里斯用了这样一个词汇来概括这种防卫现象—“熟练性无能”(skilled incompetence)—不胜任是由熟练的技能和丰富的经验造成的。由于熟练的技能和丰富的经验，更使防卫性反应振振有词，言之凿凿。组织学习要解决的问题，首先是有效克服这种防卫性反应。