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尽管咨询报告的分析很清晰，但解决的方法仍很难实施。在IBM传统的文化下，郭士纳一直在思考如何帮助新商务团队抓住新兴的机会，而又不损害已有的创造利润的商务部门。怎样的管理体制才能帮助新商务部门利用IBM巨大的资源而同时又不受到短期利润的压力?
在接下去的几年里，为了培育“新型的商务机会(EBO)”，IBM形成了新的商务管理流程。这一计划始于2000年，即EBO计划，其快速发展成为一个发现寻找机会、雇用人员、财政支持、跟踪商务等完整的系统。在这一项目的头5年，IBM开展了25项新商务。其中有3个项目夭折，其余的22个项目到2005年底获得了150亿美元的回报。通过EBO计划，IBM开拓了成熟的信息工具帮助生命科学用户进行药物研发;利用IBM软件与技术发挥无线上网技术，将此用于手提电脑存储各种信息或用于家用电器。更多地，EBO计划重新平衡了公司的管理流程。现在，IBM的管理者将这些新商务创造视为重要的运营部分。
所有这些都需要持续的管理创新，郭士纳的团队最终认识到了问题的根源，EBO计划的有效执行正是基于对这些管理问题的深刻理解之上的。
问题： 在已成立的公司中，没有人拥有新的市场空间。
在众多公司里，若没有实现某个盈利目标总裁将成为下月或周商业期刊攻击的对象。但很少有人因为带领新成立的几十亿美元项目失败而受到职业打击。
IBM采取了一个重要的举措来填平这一统计上的举措：郭士纳任命了软件部门备受尊重的领导约翰·汤姆逊(John Thompson) 为公司副主席，并负责公司增长计划。拥有32年的公司经验的汤姆逊的任务是里程碑式的：帮助IBM识别突破性技术，行业趋势，新兴市场并将之转换为几十亿美元的商务。这次任命意味着IBM在历史上第一次实现有一位高级执行官能挖掘空白领域并负责将其填满。
汤姆逊所采取的第一个步骤之一就是为了确认新商务部门构成的初选组合开展了广泛的对话。第一轮产生了“开放源软件”、“普适计算”等项目，这些都是IBM尽力重组资源想要把握并有机会去把握的商机。接下去的挑战是，寻找可以信任的领导来带领新的EBO项目。我们并不感到惊讶，少有经理们对这一工作感兴趣。但出于汤姆逊给予的恰当压力，一些有经验的经理被任命。每位EBO领导者被要求向汤姆逊与其他IBM高层递交每月进展报告。
2002年9月汤姆逊退休之后，IBM首席战略执行官布鲁斯·哈兰德(Bruce Harreld)接手了新商务部门开发的任务。在哈兰德的领导之下，公司战略团队制定了更为严格和深远的策略来挖掘新兴的商业机会。如今，团队成员定期与研发领导、各部门的执行领导开展对话。这同样也帮助了IBM销售部门与领先用户开展一系列的对话，发现行业中不连续的技术突破，开拓新的市场机会。每年的论坛都能产生数百个新商务创意并被战略团队囊获怀中。作为EBO的候选，其必须具有能力在每个设定的财政计算期中产生10亿美元以上的利润，我们并不指望EBO能在第一或第二年就获得利润。
问题：新商务孵化器为新业务的发展提供“安全的港湾”，但常常将新的风险投资与运行部门中重要的技能所分离。
在已有的商业领域里培育新商务项目并非易事。经理们加班加点，为了满足当前顾客的需要，实现短期利润。对他们来说，追寻前途未知的新市场机会就是一种冒险行为。即使新风险投资经理获得一点支持，仍会被认为存在很大的风险而宁愿多支持可预知结果的商务计划。因此，公司常常建立公司孵化器，至少在原理上，为这些新商务提供生存的环境。然而实际上，新商务并不能成为解决增长问题的万能药。幸运地是，汤姆逊和哈兰德认识到这一隐藏在背后的问题。他们知道新商务孵化器常常被视为孤儿般终结，运营部门似乎不用负任何责任。如果IBM的EBO想要继续击败众多的竞争者，他们必须要利用IBM主要部门的客户关系、开发技能与尖端的技术。若没有众多部门的支持与参与，这一过程不可能实现。