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在这一问题上纠缠了几个月之后，哈兰德的团队终于找到了一个解决办法：建立一个跨越公司战略部门与其他主要部门的混合结构，这将EBO的成败责任分摊开来。事实上，这意味着将EBO分任到每个商业部门中，可以充分利用与发挥部门的顾客资源与技术优势。相关部门的高层领导作为EBO的代理人分配资源并确保其在整个预算周期中受到监视。EBO团队本身就置身于所托付的相关部门中，便于利用各种资源。
当EBO在IBM内部散落开之后，受到哈兰德团队的严密监督。哈兰德与EBO领导以及主要部门的领导召开的每月例会，每个EBO都需要递交详细的进度报告。最初，每个EBO都受到公司数百万美元的财政支持，随着业务的成熟，各个部门都希望增加财政资助的份额。在这方面，EBO有着特殊的优惠待遇：他们可以避免其他IBM部门所面对的短期利润压力，且由于他们处于公司内部最重要的部门之中，他们能利用各种重要的商务资源。
问题：对于高层经理来说，很难将自身致力于那些未被证明的，但大有前景的机会中。
众多公司中，高层的权力与威望与其领导的商务部门的规模直接相关。因此，大公司常常吸引那些一流的领导人才，而新成立的公司更多地拥有二流的领导者。同样，在IBM中汤姆逊和哈兰德也认识到了这一情况，他们努力招募一些快速成长的明星领导者来管理EBO。最初，这个主意并不卖好，正在管理十几亿美元商务的经理有什么理由接手内部一个新成立的项目部门呢?但慢慢地，人们开始了解EBO的重要性，公司需要善战的领导者来接受新商务的挑战。
最终，IBM从300名高层领导团队中挖掘了大多数EBO的领导者。比如罗德·阿德金(Rod Adkins)，原IBM管理40亿美元的Unix计算部门经理，接手了EBO“普适计算”小组。对于阿德金以及其他EBO领导者来说他们能获得那些好处呢?在公司中处于非常显赫的高层地位;可以质疑传统的智慧;有权力招募IBM中最杰出的各种人才;对于众多EBO领导者来说，承担风险所带来的好处并不赖。
汤姆逊和哈兰德知道若没有高层领导者的支持——高层领导的每月视察会议，这些小的商务项目就无法发展成为大商机。在典型的会议上，哈兰德和他的团队质疑EBO团队所提出的重要假设，在与第三方分担风险时采取更富创造性的方式，并常常快速地获得早期市场反馈。每一个EBO评估需要半天或更长的时间。通过这一举措，能确保EBO时刻处于监控与关注之中，成为公司议程的重点。亚·杰克曼(Jan Jackman)，其中一位EBO说：“虽然每次参会的人员并不是很庞大，但每个人都非常认真对待，他们的评估意见都是无价的，从中我们可以知道高层领导者是如何思考的”。
问题：新商务很少能在一个预算周期中完成目标。
汤姆逊和哈兰德认识到在EBO中还隐藏着另外一个风险：随着时间的流逝，直线经理可能为了自身的短期财政目标而剥夺了EBO了人力物力资源。这也正是每月召开例会的必要性所在：提醒部门直线经理，他们还有责任与义务去支持EBO。对于IBM的高层经理来说，对EBO的支持度也成为了他们年度考核的一项重要指标，这一考核制度的改变很好地促进了EBO项目的开展。