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经验2： 扩大总比补充来的容易
哈兰德并没有试图完全废除IBM已有的管理流程。他认识到每个流程都有优缺点。因此，他构建了一个全新的管理流程，能与旧的体制融合并能平衡IBM管理文化的短期偏见。其目标就在于提升IBM处理复杂矛盾的能力——如何关注当前的业务又同时把握明日商机。这正是众多公司想要学会掌握的平衡。要实现这个目标必须创造一个驱动管理者行为的新的激励方案。这并不是要放弃旧的管理流程，而是用新的流程来对其进行补充，使经理们更富有探索性，更能在新旧业务中找到平衡。
经验3：设立变革性的目标，但采取渐进的步骤
形成一个全新的商务流程——比如IBM的EBO，并不是一蹴而就的。相反，这是经过反复的试错过程才最终形成的。当你想彻底改变一个大公司的本质，你必定会遇到很多的挫折。然而失败是成功之母，每一次的失败都让你积累更多的知识来重新思考你的方法。这也就是EBO所经历的。就是阿德金所承认的，“EBO对于IBM来说并非是一个自然或是寻常的过程”。每当哈兰德遇到一个难题，他和他的团队总是试图寻找新的解决方法。
经验4：评估非常重要
与其他创新形式一样，管理创新的目标也是为了提升商业实力。因此，开发一个清晰的评估标准来评判管理创新所带来的影响十分重要。在IBM，重要的指标包括EBO项目的数量，早期设计成功的数量，投资的水平，产品开发的速度和最终的利润收入。如果你无法了解管理创新给你带来的好处，无法用此来说服首席财政官或投资者，那么你获得的支持将越来越少。
经验5： 毅力
改变公司管理的基因需要时间的考验。即使在今天，项目开展了多年之后，IBM依然常常重新定义EBO过程。对于类似于通用电气、宝洁、IBM等全球著名公司，他们成为管理创新的领袖都是在那些将创新视为长期并是永恒主题的首席执行官的带领下逐渐发展起来的，而那些只关注下一季度利润报表的领导者们永远无法实现这一变革。且一些经理们发起的管理变革只坚持几天或是几个月，那都是远远不够的。1999年，惠尔浦公司总裁与他的团队决心创造一个处处、时时创新的公司，他许诺这将是接下去五年中他最优先考虑的大事。同样，汤姆逊和哈兰德也明白要构建一个全新的管理能力，只有持之以恒。
虽然上面说的这些都很有道理，但是我既不是副主席，也不是首席战略执行官。首席执行官并不会给我这样一个机会来处理复杂的管理问题。我没有权力招募著名的咨询团队。如果我想成就一切，该从那里开始呢?拥有有限权力和资源的我，该如何开始这一切?答案很简单，你可以做到的远比你认为的多。