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当哈兰德的战略团队使用月度评估会议流程作为确保EBO项目进行连续性的筹码时，他们同样也规定EBO的利润回报将部分归于支持他们的部门。
问题：对于新的商务部门来说，若评判成败的标准是产生利润的多少而不是学习曲线的积累，那打击将是致命性的。
IBM的高层团队理解当你要构建一个新的商务时，在盈利前必须先学习。鉴于此，他们质疑那个脆弱的假设：如果你们不是为了获利而进行新商务的风险投资，那就毫无意义。过去IBM许多的努力没有得到回报正是由于为了获得早期利润而大大限制了潜在的可以通过较长时间学习所获得的价值，这种长期的经验将有助于形成更有成效的商务模式。
和众多公司一样，IBM主要的项目评估流程很大程度上基于精确的分析报告，财务数据与当期结果。当认识到这一做法将在很大程度上影响新商务项目的构建时，哈兰德和他的团队便设计了一个更适合评价新商务的进展的新评估方案。
在EBO早期阶段，每月的评估流程强调学习与经历。由一些短期的，学习导向的指标包括顾客接触，产品开发的速度等构成来跟踪进程。随着项目的进展，在原型被设计出后，第一笔订单售出时，新的里程碑被确立。EBO项目鼓励大胆的变革与开创性的思考，但同时也受到约束与控制。一个典型的目标可能与商业伙伴或顾客群体的数量息息相关。EBO项目让IBM中所用人明白创新并不是不可能审计的，而是需要与传统商务并不相同的方式来进行评估。
虽然EBO的领导者不用受到短期利润的压力，但他们对其提出的假设需承担更多的责任，以免这些无法实现的设想使整个风险投资以昂贵的失败而告终。一些EBO项目的失败给哈兰德和他的团队常常敲响警钟。为此，每月的评估会议正是通过用户反馈与外部环境变化的监测来重新检验这些假设的绝好机会。EBO团队常常被鼓励要快速发展，但他们又常常被提醒需要不断回顾与检查最初的假设是否正确。
这些年来，IBM受到了顾客需求改变的巨大挑战，由此一些传统部门的增长速度受到了影响。2004年决定出售公司个人电脑部门的决策更是雪上加霜。EBO项目以及其他增长项目帮助IBM来弥补这些商业变革带来的财政亏损。同样重要地，这也说明IBM的增长方式已经开始改变公司的管理DNA。最为明显的证据就是即使关键领导人物改朝换代，但EBO计划依旧照常运行。除此之外，许多IBM的部门开始孕育自己内部类似于EBO的计划。IBM中所有的经理们都开始信奉EBO计划的理念。EBO经理与团队成员人数迅速增长。这些增长开始深深影响到IBM整个文化的变革。增长现在成为各种计划会议谈论的主题。
IBM中EBO计划传奇般的故事给予那些有志于管理创新的领导者们很多学习的素材。
经验1： 处理系统问题，你必须理解问题的根源
如果没有深刻理解想要解决问题的根源，你就无法建立与IBM的EBO系统那样成熟与成功的管理流程。回想一下早期为了确认有机增长问题系统性的障碍所在，他们所付出的努力——3个月时间的调查，研究了多于20几个夭折的增长项目计划。没有这一辩证式的探究，哈兰德的团队可能采取一些短期的弥补措施，而不是开发一个全新的更具有深远意义的管理流程。你必须竭尽全力去诊断你的问题。