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一种优秀管理理念和方法的推行，企业管理层一定要深入研究企业的现状，根据企业的实际情况来确定如何有效的推行。如果管理层不理解如何贯彻和实施，可以聘请专业的顾问公司协助开展。国内一家知名IT企业董事长曾讲到自己遇到的情况：为了提升管理层能力，企业花了很多学费送高管们去研读EMBA，希望学习一些先进的管理方法来改善企业的管理。但是结果发现，这些读完了EMBA的管理层回来后，便开始推行各种从课堂上学习来的管理制度，效果并不好，甚至管理层开始心高气傲，搞得企业乌烟瘴气，还不如不去读的好。
这就是只知其然不知其所以然的后果，管理层看问题和学习知识，一定要扎实扎根，并善于总结和反省才能真正地提升执行的效率。
原因之三：企业惯性思维与创新恐惧
企业要想基业长青，一定要敢于打破常规，鼓励创新。但是惯性思维与创新永远是一对矛盾。每个管理层都有自己看待和处理事务的方法和习惯，时间长了，他们并不愿意去改变，因为那样会让管理层缺乏安全感，以及他们不愿意接受创新带来的风险。就如凯恩斯在逝世之前谈到自己为什么会取得如此大的成就所说：“人们都习惯于用一种固定不变的模式来应付所有的事情，而实际上，一旦事情发生变化的时候，原有的模式就不再适用了，所以我从来都不会因循守旧，当结果发生变化的时候，我就变化!”
企业的惯性思维常常会约束创新的实现。于是，对于很多企业来说，比较好的举措是，在一些管理层那里，创新成为了时常挂在嘴上。但是一旦实施他们就会立即反对的方法。如果恶性循环下去，一个企业运作久了，就会像一台笨重的机器，旧的不适用的思想难以去除，但是新的思想却没有空间。
一个企业如果缺乏创新的文化，就容易形成僵化的机制，那样就会扼杀创新，很多管理者在缺乏创新的企业里面，他们信奉的通常是“不求有功，但求无过”的心态，从而整体上吸纳不了新的思想和运作模式。
原因之四：企业权责体系混乱
管理层在推行一件有助于企业的事情的时候，如果需要涉及的沟通体系、决策机制流程太长，就会在很大程度上打击管理层的主动性，而造成这个原因的根本在于企业的权责体系不清楚，以及权力中心过多。
一个管理者如果不能得到在自己主管事务范围内足够的授权，以及没有清晰的出现问题后的责任界定，管理者通常都不愿意为更多的事情动脑筋，也不想为更多的事情负责任。因为在一个企业的组织空间中，管理层不会做任何有损于自己利益以及复杂的事情。
随着企业机构的壮大，臃肿的管理体系常常为管理层隐性渎职创造温床。比如一个负责企业研发创新的高层管理者，要在企业实行一项研发创新的计划，他不仅需要向涉及研发的管理层汇报，还需要和企业的人力资源甚至财务等来沟通才可能通过这样的计划，这样的结果就是很多事情管理层宁可少做，也不愿意遭到更多人的不支持和不配合。权责体系和管理架构永远是企业需要思考的话题，但是这个问题却是不容忽视的大问题。