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此外，也应该建立发现问题和解决问题的沟通互动机制、有效的监督和规范机制以及资源的整合调适机制等。当然，出台相关法律法规，在制度层面保障绩效评价运行也极为必要。通过这些相关配套措施的建立，可以切实保证绩效评价结果的客观公正，并使结果的运用真正落到实处。
四、需要注意的几个问题
1.绩效评价的动态相关性。绩效评价是一个各个环节有机联系的动态过程，要想得到准确的评价结果，必须实施动态的评价系统，对整个评价过程加以控制。首先应在职位分类的基础上遵循SMART原则确定评价的标准和指标体系。根据国际成熟经验看，应在对行业的职位情况进行具体分析，并对部门所提供的公共服务的性质进行分类的基础上开展绩效评价。其次在评价实施中进行事中控制。值得一提的是英国公务员绩效评价实施的年中控制，即“年中对照检查本人年度目标落实情况”，及时指出雇员与组织目标的偏差。在评价过程中应对评价中出现的问题以及目标完成情况进行解释分析，提出改进和努力的方向，并对被评价者及时加以指导，使其不断对照标准以检验自身完成目标的情况。最后对绩效评价应该及时加以总结，得出能客观反映结果的评价报告，并针对评价中反映出来的问题制定有效的改进计划，以促使下一步工作的开展及绩效的提高。在这里需要强调的是绩效评价具有强大的导向作用，应根据关键事件法，要求整个制度关注关键的共同结果，强化评价结果对政府行为的正向导向性。
2.有效激励的前提。(1)激励应以客观事实和人们能接受的主观认可评价为依据。“公平理论”认为人们都有对公平的期望，一旦公平得不到保证，就会产生不满情绪。纯粹以个人的主观评价为标准会使奖惩有失公正，挫败员工的积极性并使其产生抵触情绪。因此必须建立科学的评价标准与指标体系并对组织流程实施控制，保证结果的客观公正。(2)激励方式应多样化，物质激励与精神激励并举。建议可适当引入增益共享、能力开发等激励方式，并将评价结果与精神激励相联系，如赞美激励、荣耀激励、休假激励等。此外要把个人激励和团体激励结合起来。(3)惩罚应适度，以奖励为主。建议只有在发生比较严重的问题时，或者连续两年在评价中都处于落后地位时才采取诸如淘汰制等做法。同时改变那种对规则负责的僵化的管理体制和工作方式，留有一定的余地允许创新行动的失败，对于员工基于更好地实现组织目标的考虑而导致的创新失败应与其它的绩效不佳情况加以区分对待。
3.把焦点放在促进员工及组织的能力开发上。绩效评价结果应既关注评价，也关注发展，遵循戴明的PDCA(计划、实施、检查、改进)循环，真正为组织的目标、战略、愿景与使命服务。
绩效评价不是为评而评，而应着眼于个人和组织长远发展的需要，警防短视效应，形成政府部门改进绩效的持续内驱力。通过强调绩效培训及不断学习的文化氛围，建立学习型组织，一方面保证评价主体与被评者拥有参加评价工作所必备的知识和技能，另一方面也可以在评价后作为改进个人和组织绩效、提高能力的重要手段。如英国在公务员绩效评价后，根据公务员被评定的档次，有目的地选送公务员参加学院培训，以此通过绩效评价促进公务员的长远发展。
4.注意区分影响绩效结果的因素。一是可控制因素，它指被评者自身可以控制的知识、技能以及努力程度等。如果是由此类因素所导致的绩效差，就要对被评者加以适度的惩罚措施，起到负强化作用。二是不可控制因素，它是由支持技术内核(即任务完成)得以运转所需要的社会的、心理的和组织的环境。如果由于这些被评者不可控制因素(如环境变量等)而导致绩效差，那么应该根据具体情况加以处理，不能把责任完全推到被评者身上。
5.评价者的角色定位。一般而言，如果是各级机关按直接隶属关系所实施的内部评价，那么评价者(如部门领导)由于处在行政系统内部，对被评者利用结果改进绩效起到关键的作用。而社会中介机构等外部评价者，由于其中立性质，对结果的利用不具有必然的责任。但是我们认为无论何种性质的评价者都要发挥积极作用，不能一评完事，应在促进评价方面扮演积极的角色，配合政府部门进行评价结果的运用。建议实施“评价合作模式”，即评价者紧密地与被评者一道进行评价，以达到双方良好的互动。评价者应使用某些策略来克服官僚体制对他们研究成果的抵制，通过“强制诱导——理性劝服——两厢情愿的合作”等路径来促使评价结果更好地利用。