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会员注册经常碰到一些企业的老总谈到他们的困惑：为什么销售工作总是像维持而不是良性地发展?为什么很好的营销计划总是执行走样或虎头蛇尾?为什么希望看到的市场和销售业务的起色总是看不到? 是组织体系本身走到了极限。
一、结果导向业务员行为组织模式
改革开放20多年来，市场已发生了巨大变化，但是“包产到户”式业务员行为组织模式一直沿用下来，本质上没有太大改变。这种曾经是特定时期最经济有效的管理模式和手段，已渐渐显示出其先天缺陷。
业务职能多元化，而考核指标过分单一
随着市场的发展和成熟，竞争的日益激烈，业务员的职能已从简单的业务联系，逐步发展到定期客户拜访，维护客情关系、与客户接洽下单、客户库存和货龄的管理、产品的出样和生动化、促销活动和各项指令的执行、提高产品铺市率、保障货物流顺利到达终端，落实票据流程并跟踪回款，完成目标销量、发现并捕捉新的市场机会、市场信息的收集和反馈等等，职能越来越丰富和多样化。
而为业务员设定的业绩指标和考核项目，仍然以单一的“结果”来评判，显然无法全面、准确、合理地评判业务员的工作业绩，更无法有效引导业务员协调地完成上述多项工作。
业务过程越来越细化，而过程管理缺失
业务过程已越来越细化了，而对“过程”管理和控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。
更重要的是，这种管理的倾向导致了对其他工作(有时甚至是非常重要的工作)的忽略。如导致企业政策对眼前“结果”和短期利益追求的鼓励，而忽略、放任甚至放弃对企业长期利益的关注、思考的投入，造成“营销短视”行为。
业务团队普遍出现，而原有管理模式无法适应
由于业务员职能的大量增加，业务流程的复杂化，许多业务实际上是由一个团队共同完成的，并且业务团队形式越来越普遍。团队出现后，团队中的每个业务员只承担一部分的职责，同时，每个业务员的工作效果对整个团队的工作绩效起到支持性的作用。而以往对业务员个人的管理方法已无法适应对团队的管理。
二、过程导向业务员行为组织体系的基本特征
新型业务员行为组织体系创新的基本特征是：(1)业务按流程组织，由一个团队及其支持系统协同完成;(2)业务流程按环节由不同的业务员分工合作完成;(3)业务流程的每个环节都可以作为管理控制点;(4)考核是一个多指标的体系，包括过程、阶段和结果性的指标，并且是可调整的;(5)收入分配与考核系统的多个指标挂钩，指标包含过程与结果，工作过程的质量同样影响业务员的收入。