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三、从结果管理向过程管理转变
新型业务员行为组织体系正发生着以下五大转变：
(一)新型的业务员行为组织体系是一个系统
新的系统由市场、销售、客户服务等几大模块组成。业务员的职能范围大大增加，业务分工更细化和专门化，一个业务流程由许多环节组成，通常由一个团队来完成。许多企业的营销部门的业务工作按区域或类别进行矩阵式划分，由一群人按业务流程关系各司其职地完成，这是团队工作的基本形式。
比如：物流流程由订单管理、货运管理、回单管理三个环节组成;资金流程由对账管理、开票管理、回款确认管理、应收账款管理四个环节组成;经销商管理流程由经销商审核、经销商合同、经销商往来账目、经销商评级、经销商调整五个环节组成。每个环节由不同的业务员负责，一个流程由一个团队完成，不同的流程之间还存在着程序交叉、互为条件和信息共享。随着IT技术的发展和引入，业务员的工作流程和后台支持系统大大完善了。以CRM系统为例，它具有复杂流程管理、海量信息处理和数据统计挖掘等多种功能，它以电子工作流的形式把每个工作环节串连起来，同时，又支持不同业务流程之间的实时信息共享，既为总部提供大量营销数据分析，又为一线业务员提供及时的信息支持，同时，对业务员的工作进行流程控制，是一种很好的营销信息系统和对一线的业务团队、业务员的信息与流程的管理支持系统。
(二)团队的出现，产生了业务员工作的分工与合作
一个业务流程分工给一个业务团队中的几个人，某些人承担一个流程的前端工作，另一些人承担后端的工作。业务分工后，专业化程度提高了，每一个业务员就有可能深化个人所承担的专项工作。同时，团队成员之间需要更紧密的合作，工作的流程化使每一环节都是不可缺少的。
许多消费品企业将市场与销售两大部门分开后，市场运作与销售体系的业务协同、“高低空”的配合显得尤其重要。物流、资金流、经销商的管理流程更需要各环节业务员的有效分工与紧密合作。物流与资金流要实现闭环，以加快回款进度，减少呆坏账，过程中的相关信息，如：账龄、铺底数、应收款、呆坏账等同时又是经销商管理流程中有关经销商审核、经销商评级的重要信息，任何差错都将导致直接的经济损失。