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(三)业务按流程划分和分工后，每一个流程环节都是可管理点
每一环节的质量决定了整个流程的质量，每一流程的质量决定了业务模块最终结果的质量。因此，对过程的管理和控制非常重要，每个流程环节都应是管理点。而新技术的应用，使业务流程的全程管理成为可能。
许多企业实施了业务员的工作路线、工作步骤管理和时间管理，将管理点设在具体的工作程序和时间点上。更有一些企业开发了先进的管理信息系统，将信息终端设在业务员个人的手机和PDA上。这种信息系统一般是以一个ERP或CRM系统为基础平台，数据中心设在总部，远端的信息交换接口不仅允许网络电脑的接入，而且开设无线接入端口，允许有授权的手机和PDA进行短信和E-MAIL信息交换，业务员每完成一个步骤，就输入一条信息，总部可以实时监控业务进展及业务员工作过程，同时，总部也可以发出信息，指导业务员的工作，实现总部与业务员之间的实时的信息双向沟通。新技术对业务员的工作管理深化到了业务过程。
(四)对业务员的考核更全面，成为一个多指标的考核体系
考核指标本身是企业对未来业务发展方向的导向。新的考核体系既有对“结果”的考核，又包含了对业务流程进行控制的过程性指标的考核，以及为业务的良性发展而设定的全面的指标考核。既评价团队绩效，又考核个人业绩。有效规避了单一销售指标带来的弊端，引导业务员在销售指标、市场基础工作、业务拓展工作、市场发展工作之间进行平衡和协调，推动营销业务的良性发展。
比如，许多企业在考核指标中导入了市场占有率指标、客户维护(流失率)指标、客户满意度指标、终端出样评比指标、经销商评审合格率指标、新产品推广进度指标、业务培训指标等。更有一些企业引进了平衡积分卡的财务、客户、内部流程和学习发展四个维度的指标，以KPI的形式体现在业务员的考核表中。
同时，在年度或半年度的考核及指标调整时，许多企业采用对指标体系的权重进行重新分配的方式，来实现阶段性目标的调整和提升。比如，近期的指标可以把新产品的推广进度和终端出样评比设定为主要权重指标，远期的指标则可以调整到以市场份额和销售量为核心指标。这样，阶段工作的核心任务可以通过主要指标的权重变化来有机调整。
(五)多指标的考核结果与分配挂钩，使多元化业务指标的贯彻落实更有保障
由于指标是全方位的，并且包含过程性的指标和分解指标，因此业务员的收入不仅与结果挂钩，而且与业务工作过程以及个人在团队中的分解指标完成情况挂钩，对每个业务员的考核都是公正的，考核的导向性更加明确。