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根据William Ouchi的研究结果，结合当时日本的经济状况， 我们可以发现，这种“日本式”团队的突出特点在于：(1)任务权力不等同于行政权力，职责规定与完成专业任务之间存在一定的差异，任务的完成与个人的能力、自觉性有关。一些非正式组织的方法在一定程度上淡化了“行政权力”对工作的影响。(2)人员就业和发展是稳定的，但整个外部“赶超型”的经济发展环境，维持了个人应有的竞争危机感，从而促进团队的整体性发展。(3)强调营造独特的企业文化， 对每个人员的行为产生足够的影响力，支持着团队宗旨的最终贯彻。(4)强调人际关系的沟通技能，实现“日本式”的微妙管理。(5 )决策由集体做出，责任也由集体共同承担。
二、创新型工作团队与“日本式”团队环境的区别
90年代后提出创新型工作团队的背景是“业务流程再造”、“精益思想”等柔性管理对企业创新和对环境快速反应的需要。这与70、80年代日本的大规模生产经营环境存在较大的差异。同时，企业内部管理基础也不一样(两者的比较见表1)。从表1中，可以发现，日本式团队的基础是传统的大批量生产方式，重视的是内部凝聚力。而创新型工作团队的特点却正好相反，异质人群的凝聚力较弱，创新的实现能否得到认同和实施又成为另一个难题。正如鲍布.戈菲(Bob Goffee)和加雷斯.琼斯(Gareth Jones)在《什么使现代企业团结一致?》一文中指出的那样，“在网络型组织中，网络型文化并非以缺乏等级制度为特征，而是以有很多避开等级制度的办法为特征。”“网络型组织产生两种关键的能力：搜集和有选择地传播软信息的能力;在公司获得支持者的能力。”但是，“它们团结一致的程度低，意味着管理人员在职能方面或使公司协作工作时往往会遇到麻烦。同事之间要对重点问题达成一致意见变得很困难”，工作团队出现“高度的和睦交往，低度的团结一致”的现象。可以看出，这种以创新为出发点的工作团队尚存在许多需要进一步探讨的问题。
三、创新型工作团队面临的难题
创新型工作团队的提出，旨在改变传统等级管理模式存在的各种信息传递缺陷：(1)忽略整体目标。 传统层级组织基本是以专业化职能为基础，通过等级链和命令链来实现对部门和人员的管理。这样，所有员工的知识被分类和固定化，各部门常常为了各自利益而忽略企业整体目标，形成所谓的“隧道视野”。(2)封闭信息资源。 在经营过程中，各部门表现为对经营资源和权力的争夺，对知识、技能与信息的封锁，不愿与其他部门积极配合。这种部门割据式的管理造成了人为的封闭，导致智力资源因得不到共享而大量浪费。
因此，创新型工作团队强调共同宗旨和绩效目标，让职工打破原有的部门界限，改变命令链的信息传递方式，让人员直接面对企业的战略目标和目标市场，以群体和协作的优势赢得整个企业的高效率。这样，创新型工作团队在管理方式上需要有根本性的改变：(1)人员、 部门间关系的变化。这主要表现为行政权力的淡化，人员之间关系的平等化和协作的自动化。不但应强调个人之间的协作，而且还要强调部门之间的协作，甚至与外部其他企业的协作，实现知识和技能的充分共享。(2)工作方式与人员素质要求的变化。 员工被授权执行一系列工作范围更广泛的任务，然而很少有人来监管员工的日常工作行为。这就要求员工应当具有自勉、自律和自觉的精神，不但要精通某一方面技能，而且应该是熟悉多种领域知识。(3)学习主动性的变化。 培训的重心从被动培训转向主动学习，也就是说，仅仅培训员工如何做好工作已不再重要。相反，新的通才型员工需要不断主动接受新的信息和新的工作方式。(4)突出创新和认同的协调。新的工作关系要求高度的沟通技能，把创新成果转化为共享的成果，并及时得到推广和认可。