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会员注册动不动就挥起裁员利刃，对企业发展并非好事，人力资源管理者应该如何帮助企业摆脱裁员困扰呢?
近半年来，企业裁员犹如一颗颗定时炸弹，在不同的领域和行业被一一引爆。从年初的联想大裁员到后来被炒得沸沸扬扬的LG裁员，据赛迪顾问研究显示：2007年截至6月份，全球企业裁员员工数累计接近10万人。种种原因引起的裁员，无论是战略转型还是减亏需要，都伤害了员工对企业忠诚的心，也给企业人力资源管理工作带来了巨大的挑战。特别是对那些在企业文化中倡导“以人为本”与“企业共存”、注重长远发展的企业，裁员对员工的心理伤害、对企业文化的损伤是难以弥补的。
任何企业文化都是建立在互信的基础之上，而裁员极大地破坏了这个基础。即便是留下的员工，其工作积极性也受到了极大地伤害，会产生不安全感，不但认为自己在公司发展前途渺茫，同时对公司管理层会产生信任危机。因此，企业裁员如果处理不得当，不仅会给企业带来“剪不断”的危机，同时也给企业留下了“理还乱”的隐患。
不可否认，企业有时不得不裁员并从中获得战略利益，但裁员永远不可能成为一种可持续性的战略行为。对于裁员的选择，任何企业的决策者都不会视为是一种欣然之举，对于那些曾经为企业发展做出贡献的员工，岂能是经济补偿和合同到期所能交代的?
让员工的能力灵活适应组织以及内外部环境变化的要求，才是有效解决企业裁员的博弈困境之道。在这个过程中，企业的人力资源管理部门不能墨守陈规，被动等待最终裁员时刻的到来，而是应该主动着手推动以下四种变革。
从“战术的”到“战略的”
研究表明：尽管人力资源管理在内容上得到不断地丰富和发展，但许多企业的人力资源管理仍然局限于战术而非战略层面上。人力资源管理的对象是组织中最重要的资源，它通过所管理的人与其他管理职能进行互动，是企业管理的枢纽。
在企业的经营过程中，按照业务发展的需要不断提升员工的各项技能，实现员工与组织能力同步增长的目标。人力资源管理者应当逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，改变过去那种行政、服务和服从的角色，转变为关心组织发展和管理者能力的战略角色。
目前，在相当多的企业中，人力资源部仍然被定义�