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会员注册“服务”角色，认为这样才能发挥人力资源的功能。但我们发现：不论从组织的战略发展需要出发，还是从人力资源本身的组织功能出发，“服务”已经成为一种阻碍人力资源发展的定位。“服务”依然是战术性的，而非战略性的。人力资源部必须成为战略制定中重要的参与者，也必须进入企业的“管理”层面。这样人力资源部才能把握企业的战略动向，尤其是在重大变革的时候，能更有效地发挥作用。
只有这样，才能避免组织战略一有变动，就只能抓裁员这副“猛药”来解决人力资源的管理问题。
从“可用性”到“发展性”
随着知识员工队伍的扩大，赛迪顾问认为：组织能力的提升，必须使人力资源管理的重心从原来对“可用性”的重视转向对“发展性”的重视，建立以培育企业核心能力为中心的人力资源管理体系。赛迪顾问关于中国企业人力资源管理现状的调查显示：越来越多的企业意识到组织学习是人力资源不断提高并持续保持环境适应能力的主要途径，开始致力于学习型组织的建设和加强对知识的管理。
韦尔奇在他的管理经验中也提到GE每年要拿出10%的利润投资到学习型组织的建设中。这让人才培养不再是一种短期的培训，而是跟随组织成长需要而进行的长期的培养。很多企业都为此建立了自己的大学或者研究院，也建立了相应的保障制度。
因此，组织学习的有效性和知识的贡献率成为了衡量人力资源工作绩效的重要标准之一。只有把人力资源管理的重心放在关注员工发展上，才能使员工更加适应企业现在及未来发展的需要，使企业通过平稳的“新陈代谢”来代替因业务调整和转型给企业人员带来的巨大挑战。
从“HR经理”到“业务战略伙伴”
现代企业的人力资源管理人员要想真正发挥作用，应该具备以下几个条件：
第一，要熟悉企业的业务。在IBM商业价值研究院推出的2006年HR调查中，我们发现，不熟悉企业业务，仍然是目前人力资源管理中的一个重要瓶颈。这对企业的人才战略产生了很大的负面影响。对企业业务的认知，是人力资源管理者必须弥补的缺陷。
第二，能够掌握和应用现代人力资源管理的手段。对于很多企业，尤其是很多中国的中小型企业来说，人力资源功能的简单和�