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第三阶段，主要以价值管理为重点，以资本价值(EVA)最大化为导向，建立起科学合理、钩稽嵌套的业绩考核体系，使国有资产经营业绩考核方法与国际化和市场化接轨。
华润和中石油等大型企业，早已从有效的绩效考核中提高了企业的经营效益。
财务治理提升竞争力
谈到新型公司以财务治理为核心，从战略角度确保绩效考核的合理性，从而全面提升企业竞争力，1948年成立于香港的华润是一个很好的榜样。华润迄今为止营业额已逾720亿港币，总资产达到1230亿元港币，控股6家上市公司，坐拥24个利润中心，涉及消费品、地产和基础设施三大业务。华润过去还是典型的国有企业，现在已变为国有控股的股份化企业。
如何有效管理如此庞杂的业务范围，成为着实考验华润治理能力的挑战。
华润总会计师蒋伟在上海国家会计学院2005年度CFO论坛上表示，“一个公司要明确并坚持说他是多元化的，这点是需要勇气的，尤其是身处成熟的资本市场环境下，投资基金一般是不太倾向于多元化企业的。”
华润集团制定的整体业务战略是“集团多元化、利润中心专业化，在主营行业拥有领导地位”。蒋伟解释：“专业化是多元化的基础，多元化是专业化的集成，这是非常重要的命题和条件。”
在蒋伟看来，多元化企业有四个成功因素。第一是专业化的管理，第二是这个多元化企业必须要注重财务的表现，包括要有严格的财务制度、科学分析与资产评估、坚持以合理的价格并构资产，随时出售现有资产，保持合理资产组合质量。第三要平衡授权与控制的关系。第四点就是借助多元化优势，开拓新业务。
从1999年开始华润形成了具有自己特点的6S管理体系，6年多的时间对于华润整个管理水平的提升起到了非常重要的作用。蒋伟这样评价6S对于华润的作用，“6S是基于华润自身的特点，我们针对不同的行业、公司，试图找到一个内部的管理办法，能够保证公司的发展、有效控制风险，同时使我们的每个企业有自身相对应的一种创造的动力在里面。”
6S有6个方面，第一个是利润中心战略体系，第二个是利润中心的全面预算体系，第三个是利润中心管理报告体系，第四是利润中心内部审计体系，第五是利润中心业绩评价体系，第六是经理人考核体系。这六个体系贯穿了管理的全过程。从战略开始怎样用预算去分解战略，到通过评价的手段来保证战略的实行，最后通过人,保证这个战略的实现。