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症结二、关注“是什么”而忽略“怎么样”
完整意义的素质模型不仅包括能够鉴别一般员工和优秀员工的素质“是什么”，还包括能够区分同一素质各个层级的行为表现“怎么样”。“是什么”的部分为我们指明了考察的方向和内容，保证了我们能够做正确的事，“怎么样”的部分为我们提供了评价与考察的标准，为我们如何正确的做事提供了依据。可见，只有两条腿走路，即重视素质模型中“是什么”的部分，又重视“怎么样”的部分，才能保证我国企业在建立和应用素质模型的过程中，即能做正确的事，也能正确的做事。
另外，素质模型本身还存在着几种不同的分级方法，不同的方法具有不同的功效。我国国内目前已经存在三种比较典型的分级方法：第一种分级方法针对具体岗位，按照岗位的业绩表现进行分级，一项素质可分为业绩突出(出色)、业绩优秀、业绩合格、业绩不合格几个级别;第二种分级方法针对具体素质，按照素质的影响范围、强度和驱动力进行分级，一项素质可以分为-2到 5几个级别，在此基础上，再确定具体岗位对应的级别;第三种分级方法与岗位职责和个人的职业发展路径相结合，按照个人职业成长与发展的过程进行分级，一般分为学习成长阶段、独立应用阶段、提高扩展阶段、指导他人阶段和领导他人阶段。因为第一种标准针对具体岗位，所以，其行为指标可以为绩效指标的制定提供很好的参考，也可以为培训、招聘提供合理的标准指引，但是，其缺点是不能够提供不同岗位之间可比性;因为第二种标准针对具体素质，并确定了具体岗位对应的级别，所以其弥补了第一种分级标准的不足，较理想的实现了相同岗位之间和不同岗位之间的对比，但是其依据的“影响范围、强度以及驱动力”的分级标准在实践应用中的可操作性太差，各项素质能级之间的鉴别性不强;因为第三种标准与岗位责任和个人发展相结合，所以其大大提高了各项素质层级划分的可操作性，但是其缺点主要是不能够提供同一岗位不同个体之间的可比性。因此，企业必须根据自己的实际和开展素质模型项目的目的，选择或创新最适合的分级方法。
A公司在开发的商业客户经理素质模型的过程中，两位员工非常注重素质模型的“是什么”部分，明确的界定了素质模型包含的七项素质，结果也比较符合实际，但是，其对“怎么样”部分却是“轻描淡写”，既没有充分考虑选择最有效的分级方法，也没有清晰的界定每一个级别的具体行为表现，而仅仅对每个层级进行简单的定性的定义。张经理在验收素质模型成果时，同样仅仅关注素质模型包含的七项要素“是什么”，是否与他的主观经验相吻合，至于各个层级的行为表现“怎么样”则未做考虑。另外，在A公司应用素质模型进行招聘时，也仅仅为考官提供了每个层级评分的数量标准，而未能向考官提供评价应聘者可以参考的行为标准，面试官在面试过程中只能凭借主管感觉对每一位应聘者做出评价，这种行为直接影响到招聘的效果，而令人失望的招聘效果又被无辜的归结到素质模型身上，从而得出素质模型效果平平的结论。这是导致素质模型在我国企业管理实践中黯然失色的一个重要症结所在。
处方2.1充分了解
企业在开展素质模型项目的前期，首先对公司高层、中层和人力资源部相关人员进行素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训。并进行培训效果的测试，保证公司相关层面的所有人员都充分的把握素质模型的真正内涵与价值。
处方2.2对“症”下“药”
企业在准备开发素质模型时，首先由项目领导小组确定素质模型应用的目的，并依据设定的目的和成本最优原则，针对以上三个分级方法的各自特点，选择最适合的分级方法，或者在三种分级方法之外，创造自己的分级方法。但是，不管选择哪种分级方法，都必须保证每一个级别都有具体的行为标准。
处方2.3一“贯”到底
素质模型是一项系统的工程，必须从开发、到应用一“贯”到底，才能看到效果。因此，在开发素质模型的项目成果通过审核后，应该成立由多个部门人员组成的素质模型使用手册开发小组，负责开发素质模型使用的管理规定与操作指南。素质模型使用手册通过审核后，由人力资源部门组织，开发针对不同的对象的培训课程，编写针对不同对象的学习资料，对不同阶层的员工进行针对性的培训，以保证素质模型的应用切实落实到实处。