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症结四、缺乏鉴别优劣的标准
素质模型的开发是一项相对复杂的工作，对工作人员的资质要求较高，并不是掌握了基本的工作流程就能实践操作的简单任务，它需要工作人员具有一定的天赋和充分的经验积累。因此，在我们不能确保素质模型开发团队是否胜任的前提下，我们必须明确把握评估素质模型是否有效的基本标准。这些基本标准包括：与战略目标的一致性、与业绩的因果联系性、可衡量性、可信性与可理解性。与战略目标一致性，是指素质模型的项目成果必须与公司的战略目标相一致，与公司的关键成功要素(CSF)相一致，必须包含有公司成功所需要的核心能力;与业绩的因果联系性，是指素质模型的素质必须与员工的业绩有因果联系，具备较好素质的员工就能实现卓越的业绩，反之，各项素质不好的员工就不能实现卓越的业绩;可衡量性，是指各项能力素质必须能够通过有效的方法进行评估与测量，必须明确的界定各个层级具体的行为表现;可信性，是指素质模型的项目成果必须建立在事实和数据的基础上，以事实和数据为论据，令人信服、认可、信任;可理解性，是指素质模型的项目成果必须采用与公司的语言、文化、习俗相适应的形式，用公司能够理解的语言进行表达，让所有的员工都能很好的理解与接受。
目前，我国尚处于素质模型的探讨阶段，并不是所有咨询公司或团体都有能力开展这项业务。这就要求企业必须掌握评估素质模型的有效标准，把好评估环节，只有通过有效的评估，确认素质模型符合五项基本标准，才能将素质模型项目推进到试用环节。案例中A公司开发出素质模型后，仅仅凭借张经理经验直觉进行了评价，而没有(也不知道)严格参照评估标准进行评估，说明其开发的素质模型不一定是真正意义的素质模型，因此，A公司的素质模型效果不理想的原因不应该是素质模型工具的错，而是开发和应用工具的人的错。
然而，现实中许多企业和A公司一样，仅仅开展了一些素质模型的相关工作，没有也不知道如何对素质模型进行评估。这是导致素质模型这项实用的工具，在我国企业频频失效的一个重要症结所在。
处方4.1成立领导验收团队
企业在开展素质模型项目之前，首先建立完善的组织管理体制，成立由高层领导和专业顾问组成的领导小组，主要负责确定开展项目的最终目的、方向和审核各个阶段的项目成果，并组织制定领导小组工作标准与指南，明确规定领导小组审核项目团队的工作成果的时间与工作指南，讨论通过后，由项目领导小组组长签字确认。
处方4.2成立项目工作团队
成立与领导团队互相独立的项目工作团队，主要由内部专业人员或咨询公司人员组成，主要负责项目开展过程中的具体工作，同样组织制定项目团队的工作纪律与指南，明确规定项目团队提交成果的时间、以及应该遵守的基本原则，讨论通过后，由项目团队组长签字确认，如果不能按章执行将追究责任。
处方4.3以培训促胜任
根据领导小组和项目团队的职责，结合相关的工作指南和管理规定，由人力资源部相关人员开发培训课程、编制学习资料，对领导小组与项目团队的成员进行集中的培训，并由每位成员签字确认已经充分了解并掌握相关内容，确保每一位成员都能充分了解相关规定、胜任相关工作。
小结：
综合以上几个症结和处方，可见，公司在开展素质模型的项目时，必须遵守以下几个基本原则：
小结：
综合以上几个症结和处方，可见，公司在开展素质模型的项目时，必须遵守以下几个基本原则：
1.充分了解
公司开展素质模型的项目，首先必须采取集中培训、发放学习资料等方式，保证公司内部的相关人员(包括公司高层、中层、人力资源工作者、一般员工)了解和掌握素质模型的相关内容(概念、内涵、作用、特点、格式、评价标准、与任职资格的区别等等)，并建立参加培训人员亲自签名确认已经掌握相关内容的学习档案。
2.对症下药
素质模型是提高企业管理效果的方法与工具，其价值只有在实践中才能体现，因此，企业开展建立或应用素质模型的项目时，必须以结果为导向，首先确认企业开发和应用素质模型的最终目的，然后结合企业的实际情况，根据最终目的，确定项目的工作内容、开发素质模型的基本格式、分级方法等方面。
3.成立专业团队
素质模型的开发与应用是一项系统的工作，只有每一项具体任务的有效，才能保证整个项目成果的有效。为了保证整个过程的有效性，我们必须成立负责把握方向与审核每一阶段项目成果的领导小组和负责具体的开发工作的项目团队，并制定相应地管理制度与操作指南，规范相关人员的行为。
素质模型的价值最终体现在企业的日常管理实践中，所以，为了保证素质模型的成果能够和企业管理实践很好融合，保障素质模型能够在日后的应用与实践中得到不断的维护与改进，也为了保证素质模型的科学性与专业性，企业应该成立由内部员工和咨询公司共同组成的领导小组和项目团队，内部成员参与整个项目中的各项具体工作，外部成员主要负责整个项目过程中的指导、培训、审核等工作。