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付出很大成本，管理代价很大的目标，也暂时不需要列入考核目标，因为这样做很容易陷入为考核而考核的状况。如客户满意度指标，虽然是一个非常好的指标，但往往很难调查或得出的数据不真实，这时我们就可以放弃这个指标，用其他容易衡量的指标来代替，如客户投诉率，或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标，因为这类指标要测算，需要花费很大代价，得不偿失，这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。
目标并不是一成不变的
许多企业的目标往往一年到头都没有变化，一幅老面孔，这样的目标往往会跟不上变化，目标考核成了走形式。目标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，必须在目标中得到及时的体现。另外企业的侧重点是什么，未来有什么变化，这时都需要及时增减。不仅目标要及时调整，评估标准、目标权重也可以随时调整，这样才能及时反映企业的经营重心。
如果企业这段时间的新产品销售额上不去，就可以把新产品销售列入考核指标;如果人员销售已经打开了一个局面，需要扩大战果，这时就可以调整标准，增加销售额;如果需要特别强调这项指标的重用性，这项指标的权重就要适当加大。如果下一阶段人员的市场调研报告不过关了，就可以加大这个目标的权重。客户服务有问题了，就需要把这项指标的标准或权重适当加大。
目标设计是非常灵活的，企业重点是什么，就可以考核什么;企业关注什么，就可以考核什么。目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪地方走。通过调整目标，就会调整人员的行为，促使人员朝企业希望的方向发展。
目标不是设计完成后就万事大吉
目标设计完成后一定要经过检查，这样才能避免执行过程中的推诿扯皮、执行走样、不了了之、冲突打架甚至根本无法执行的情况。检查内容主要包括：
目标有无相应资源支持，现实条件是否具备。许多企业喜欢定大目标，超前目标，动不动就冲击行业前三甲，结果是说起来激动人心，做起来无从下手，没有考虑企业的现实情况和资源配置，从而导致目标执行的无疾而终。
目标是否符合SMART原则【具体的(SPECIFIC)、可衡量的(MEASURABLE)、可达成的(ACHIEVABLE)、现实的(REALISTIC)、有时间限制的(TIMEBOUND)】。人员是否都理解，目标不清晰，人员理解有偏差，考核中就很容易争执不休。
目标是否上下贯通，上级主管的重点工作是否都在员工目标上有所体现，是否被列为部属的重点性工作?上下目标出现错位、不一致，就容易导致目标与结果之间出现偏差甚至南辕北辙。
目标是否左右协调，本部门的目标是否和别的部门目标相冲突，打架，如果存在这种情况，本部门目标虽然完成的很好，但是以牺牲其他部门目标完成作为代价的，这样即使完成了，从公司总体考虑也是不合格的。
因此，目标检查是一个必须的过程，必须经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调，这样才能形成一个真正可执行，有价值的目标。
总之，目标设计作为企业考核的重心工作，要真正发挥其最大价值，企业一定要有正确的目标观和科学的设计方法，这样设计的目标才能为考核服务，为人员成长服务，才能真正达成企业战略，实现企业的可持续发展。