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生产与计划扯皮
某工厂是一家高速发展中的民营汽车零部件企业，主要生产汽车底盘、车身类零部件，客户为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂。目前汽车零部件行业呈现多品种、小批量、短交期等特点，该工厂内部生产工艺也较为复杂程度，包括冲压、注塑、喷漆、喷粉、丝印、压装、热处理、精加工等，属于混合型制造企业。目前，需求波动大，预测不准，计划调整、紧急插单频繁，生产难以均衡和柔性，是影响订单及时交付和生产效率的最大难题。经过调研得知，该工厂计划部门排产以周计划为主。现在的问题是，排计划需要的基础数据不能从相关部门及时或准确地拿到，如在途量、在订量、在检量、现有库存量、已分配量、以及BOM数据，再加上生产异常(发生质量问题、设备故障)、工程试制、客户变更等因素导致生产计划调整频繁，有些工序排了计划，有些工序却没有安排计划(断断续续)。生产部门抱怨计划人员对影响生产计划的因素缺乏全面细致的考虑，出现计划与执行脱节。当生产不能按期交货时，市场部抱怨计划部门，计划部门指责生产部门，而生产部门又说是设备和模具的问题影响生产进度，反馈给计划部门，而计划员很难协调相关部门，所以才耽误了交货。计划部门说，生产过程中模具和设备出现问题，应该由生产部门去想办法解决，解决不了或其他部门不配合再反馈给计划部门，计划部门给予相应协助，而不应该像现在那样一有问题就推给计划部门。更让人头疼的是，工程在试制通过后移交批量生产，常常是突然下个大的订单，让采购来不及采购，要么紧急采购，要么就只能延误交期。计划部门对工程部说，批产前特别是大批量订单来临之前，要提前告知，这样计划部门才好做物料计划，要不工程部门就自行采购。工程部门也说了，在试制通过前，谁敢担这个责任通知你做计划?这天，工厂相关部门坐在一起讨论优化生产计划编制方式，是否改计划收在计划部门编排为生产部门自行编排。