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计划该不该放权?
生产部门以成本为目标，计划部门以交货期为目标，其次兼顾成本，首先部门目标存在矛盾。计划部门做计划，生产部门觉得受制约、不合意。如果把计划下放到生产部门，从计划人员自己的立场来看，有的觉得工作轻松了，交不了货完全是生产部门的责任，有的觉得权利被削弱，担心一放就乱。而从公司角度来看，计划和执行应该分开，计划部门作计划、搞协调，生产部门执行计划，专心完成任务。
计划收在上面，有利于统一管理，公司整体效果好，各车间库存可以最小化，缺点是公司计划项目部要对车间生产能力及瓶颈非常清楚;计划放在下面，有利于车间现场组织，缺点是受车间管理者水平限制，车间生产随意性大，如在制品库存多，各工序、各车间生产不平衡，影响交货期等。
目前，计划部门作为公司生产系统的指挥中心，不够强势，难以协调工程、采购、质量和生产部门。业务流程不顺，文件倒是一大堆，但都被束之高阁，规定和执行两张皮。各部门职责不清，都管都不管，出现异常各部门推诿扯皮，踢皮球。这跟公司长年的工作习惯和企业文化有关，如果从根本上解决，首先需要公司领导身体力行和果断拍板。
矩阵式交叉管理
目前手工状况下，计划收在计划项目部和计划放到车间都不可避免有一些问题，放到车间也许问题会更多，而且与ERP系统集中控制的思想相悖。生产部门自己排计划，既当运动员，又当裁判员，公司计划部门更是无法监控。建议计划还是由计划部门来排，同时给车间一定的自主权，这样也不失灵活，走顺以后再逐步细化主计划。可以在各车间分别安排一个计划员，隶属计划部门管理，他的作用是根据车间实际情况(设备、人力、材料)对计划进行细化和微调，但目标是要确保按期交货。其次，召开生产协调会或现场办公会，及时协调处理影响交期的各种问题，培养兼顾整体的思维习惯和协同作战的公司文化。订单就是生命，计划就是命令，要宣导客户第一的意识，维护计划的权威性和严肃性，对由于自身原因不按公司计划安排生产，导致库存积压以及客户抱怨的部门和人员给予处罚。
以上都是从制度层面采取的管理措施，而要想建立世界级的制造业，必须用先进的管理思想管理企业，用先进的管理技术手段支持企业。因为，没有建立统一的信息共享平台，导致业务流程隔断或滞后形成信息孤岛，做不到信息透明、集成与同步才是所有问题的根源。建立在网络和信息技术基础上，以市场和客户需求为导向，以计划与控制为主线，集成管理人、财、物，供、产、销六大资源的ERP系统无疑是提升管理的利器，它用丰富工具和手段协助决策人，使以上问题降到最低点。
变”的管理目标，增强“内功”。
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