会员登录
会员注册
以前，上海通用的零部件供应都是由各个供应商自己或指派专业运输公司将零件送入厂，由于零件供应的复杂性，往往会出现不是库存过高，就是因零部件短缺而影响生产的情况。其整体的运输成本也因各供应商的规模过小居高不下。面对这样的问题，上海通用决定通过和专业物流公司合作以循环取料(Milk-run)方式予以解决。该方式是一个典型的“准时制”(JIT)物流网络运输系统，它采取拉动式的取料方式，派出的车辆将按照设计好的时间和线路，到各个供应商取货，然后一起运到生产线集中点。它运用了网络最优化模型，使总相关成本达到最低——也就是使零部件的正常运输成本、零部件发送过多可能造成的仓储成本、零部件发送过少可能造成的生产线停产成本这三者之和最小。项目成功实施以后，取得了明显的经济效益。比如以前各供应商自己运输零部件时，往往需要提前2~3天运到仓库，而实施了循环取料项目以后，大零部件提前4~8小时到达生产现场，小零部件为8~16个小时，2004年全年节约成本约为人民币1200万元。
实际上，无论是哪种类型的供应链，都有可能在流程中寻找新的价值创造点，我们需要在设计供应战略时进行创造性的思考，对供应链上的各个环节进行详细了解和仔细分析，和行业标准作比较，找出可以节约成本或者增加销量的地方。
供应商的选择与管理
对供应商的选择与管理也构成了供应链价值体系的一个重要环节。公司不仅要明智地选择适合自己的供应商，还需要对他们进行监督、培养。无论对哪一种供应链来说，行业里有名气的供应商并不一定都适合自己，为了节约成本或寻求更好的产品，有时甚至一些大公司也会选择一些不出名但有潜力的公司，对它们进行培养，并让其成为自己的长期伙伴。
比如跨国企业ABB公司，在1994年前后全球共有49个变压器厂，其中在亚太地区有7个。在其进行矽钢片的全球性采购时，当时日本和德国的供应商质量稳定、性能好，但价格偏高。在此同时，其全球采购人员注意到一家来自乌克兰的供应商，其产品质量虽然不太稳定，但相比其他厂商质量要好很多，关键是价格只有日本厂商的1/3。最后，经过全球采购人员与各主要子公司的管理层、技术人员和采购人员的协调与沟通，公司总部决定先向该供应商派出两名技术专家，花了整整1年帮助其提高产品质量和稳定性。随后，ABB将其产品先在自己的部分生产厂中使用，再在一个地区使用，最后推广到全球。这种做法既保证了ABB产品质量，又节约了大量成本。这样，通过对供应商的培养，ABB成功地提升了供应链的效率。
产运能力的规划
这里所说的能力，包括了生产制造的能力(对于制造型企业来说)以及仓储运输的能力，而在供应链的发展趋势上，它还包括了策略性的应急能力，即具有超出常规订单的生产能力和仓储运输能力。在对产运能力进行规划时，一方面要根据销售预测和未来短期的业务发展，让生产和仓储能力能够高效发挥;另一方面，企业也应该意识到拥有应急能力的重要性，因为我们面临的环境变化越来越快，客户的要求也越来越高且不易预测，加上很多产品需求具有季节性变化的特点等，这些都使拥有策略性的应急能力变得越来越重要，因此快速响应性供应链更应当培养在这方面的能力。
以一家位于广东的电子玩具厂商为例，该厂商产品主要出口欧美市场，它每年都要面临的一个问题是如何应对圣诞节需求高峰。他们采用了延迟化技术，对产品设计进行了改进，采取了模块化技术，增加了通用性部件的数量。每年他们都会先做出一些模块化的半成品，另外，他们还会根据以往的定单和当年的定单确定原材料的采购量，并提前采购;到旺季来临时，采取招聘临时工人以及加班的方式，在没有增加多少成本的情况下，每年都能基本按照客户的要求及时完成所有定单。