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对大型制造企业而言，有时生产线的设计就决定了供应链的特点。例如对于大型的汽车生产商来说，有的厂商追求的是效率，也就是说，它的生产线适合生产同样一种车型或变化不大的车型，而有的厂商追求的是生产线的柔性能力，即它可以根据消费者需求的变化生产出多种车型。前者在中国汽车市场刚起步时能获得较大的优势，因为那时消费者对车的款式要求并不多;而这几年后者则能获得市场优势，因为它们能够快速推出消费者喜爱的车型。类似这样的案例还有很多，这就告诉了我们，企业在规划自己的生产能力时需考虑到未来可能面临的变化，提前作出调整。
资产的配置
与能力的规划紧密相关的是资产配置，目的当然是为了让企业的资产发挥高效率。这是一个涵盖了几乎整个供应链的工作，包括原材料的采购量与方式，成品与半成品的制造，生产设备的更新，仓库的设置，运输能力的配置，以及人员配置等多个方面。公司需要针对不同类型的供应链制订不同的战略。
例如上汽大众整车装配的零配件供应，采用的是快速反应的供应链。在它位于上海嘉定的厂区方圆5里之内，分布着近百个或大或小为其提供零配件的仓库，而这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，它们都是属于零配件供应商的。通过这种方式，上海大众(包括国内其他一些汽车生产厂)让自己的库存保持在相对较小的水平。
而连锁零售行业的巨头沃尔玛，采用的则是高效率的供应链。由于其商品零售实行的是低价政策，给供应商的利润相对较低，在商品配送上不可能采用汽车厂商的做法，而是采取了集中配送方式。沃尔玛中国目前有近60家店，但是配送中心只有2个，即深圳和天津2大配送中心，分别负责沃尔玛一南一北的商品配送。正是依靠这两大配送中心的集中配送，沃尔玛有效控制了商品的采购、运输以及库存成本，并且保证了供应商交货时间的可控性。沃尔玛可以让其配送中心的商品做到当天直接配送到各门店，让每个门店在货架缺货率下降的同时做到库存最小化。
只有针对每条供应链进行了正确的战略设计，才能保证多条供应链的运行取得成效。接下来当然是战略的实施，对于增加或减少供应链的种类以及管理方式的企业来说，他们需要将新的供应链与现有的供应链进行比较，确定哪些方面需要变化，确定哪些资产、人员、流程是可以共享的，并对新供应链实施的难易程度进行衡量，必要时作相应的调整，然后再进行供应链网络、信息系统、以及整个组织等方面的调整。