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对渠道策略的变革，以及对批发品牌的着力建设，让新光摆脱了同类饰品生产企业在大渠道商面前的弱势地位，拥有更多的定价权，保证了稳定的利润。
不过，在流行饰品行业，渠道并不是一切，如果没有好的产品，也很难吸引消费者。为此，周晓光根据饰品行业产品周期短、更新换代快的特点，开始培养自己的设计师队伍，她经常带着设计人员到欧美、南非、中东和亚洲等地区考察，再结合中国市场，设计出独特的产品。2000年，周晓光利用在香港举办的亚洲时尚饰品展，成功地将新光品牌打入国际市场。
在全球仿水晶制品行业，施华洛世奇就是行业标杆，它通过高超的品牌经营手段，可以将一块人造水晶卖出高于同行10倍、甚至几十倍的价格。周晓光与施华洛世奇合作多年，深知好品牌是利润的保证。2005年前后，周晓光带着新光由批发渠道品牌向零售品牌转型，为了迎合不同消费人群，新光陆续推出了新光、EVE、新光希宝等3个零售品牌。
在周晓光的战略蓝图里，要在未来3～5年内发展2000家新光饰品专卖店。为达到这个目标，新光推出了名为“新光密友”的销售策略，即配合专卖店体系，通过短信、会员卡、QQ群等手段打造新光“密友”群。新光在每年有24次新产品上架，CRM手段大幅增加了会员的消费次数，使新光成为流行饰品消费者日渐认同的零售品牌。
周晓光并不满足于国内市场和中低端消费者，她又将眼光放在国际市场和高端消费者身上。2007年8月，新光与杨澜的天女多媒体公司、国际巨星席琳·迪翁的感觉制作公司(Fellings Production)合资成立了天女至爱饰品公司(HVLove Ltd.)，推出新光的高端品牌。
到目前为止，新光饰品有批发和零售两大业务——批发业务线有20多家遍布全球的分公司和上千家经销商;零售业务线有针对不同市场、高中低端消费人群的4大品牌，以及300多家专卖店。
供应链加速
周晓光认为，要树立新光的品牌，在前台要呈现给消费者产品设计和方便的购买渠道，而后台的精细管理则是支撑品牌的基石。于是，新光再次启动变革策略，用ERP系统为其供应链加速，争取将跟随者甩得更远一些。
与任何时尚产业的运作模式一样，流行饰品要求极快的新品更新速度。在新光，其设计部门以每天150款的速度发布着新品，然后这些新品迅速被送到各门市的展示台。每年，新光专卖店要进行24次大规模的产品更换，每次更换约2000种款式。
对客户信息的关注也一直是新光饰品销售的成功法门。早在1995年建厂初期，周晓光就利用广州分公司反馈的市场信息，针对当地女士爱用丝巾扣的特点，仅用3天就研发出了几十款丝巾扣产品投入广州市场，一炮而红。从此，收集市场一线信息、把握不同消费者的需求，被周晓光视为新光的核心竞争优势。于是，她从创业最初就陆续实施信息系统，对市场信息进行管理。
12年过去了，如今的新光所遭遇的市场环境与当初截然不同。随着规模扩大和数据的积累，新光从终端收集信息、反馈到总部、设计、制造、再投放市场的过程变得复杂许多。现在，新光生产一款产品，要从存放在产品数据库中的100多万种成品设计中选款，还要从2万多种材料中选料，再进行数之不尽的工艺组合。当设计图纸送上生产线后，还要配合来自世界各地的生产订单，在各个不同工序环节进行协调，进行生产成本最优化配置，以降低成本、防止造成过多库存，进而影响企业的现金流。依照新光的信息总监张朝阳计算，新光的ERP上线之前，他们从一线收集信息到最终产品上市，订单响应速度是35天。