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认识上述原理的目的，在于运用原理，解决问题。下面，是我的几点建议。
一、重新审视IT项目
开展IT项目建设有点像打仗，需要因时因势而定，更需要根据变化了的内外部环境与条件，积极主动地做出调整。比如说，某些制造业企业的IT项目，原来是根据客户需求迅速扩大、企业规模迅速扩张，研究提出来的。最近半年来，企业客户活跃度下降、需求锐减，企业规模随之做了收缩，甚至对部分下设机构进行了撤并，那么，原订的IT项目可能就要暂时搁置或者作延期处理。如果CIO抱着“好不容易争取下来的项目，不忍心就此罢手”的心态，不从全局特别是企业整体利益考虑，那么，勉强实施的IT项目也会因无用武之地功效大打折扣。客观讲，这样的CIO也是不负责任、不称职的。
笔者倡导CIO学习掌握一些最基本的经济学原理，其实，如果CIO能够顺此思路，掌握更多一些经济学常识，熟悉相关产业发展历史，能够进行一些常规分析，那么，对规划和重新审视IT项目大有裨益。比如说，像远洋运输、重化工、能源、钢铁等为数不少的行业，其发展都呈现出明显的周期性特征，经历低谷之后，会迎来一个急速上涨的发展阶段。如果CIO所在单位刚好处在这样一个行业，那么，你在审视IT项目时，则应持谨慎乐观的态度，力争克服困难，坚持推进IT项目，借助IT技术，将这次经济危机视作企业难得的调整优化与科学发展的机遇，苦练内功，为迎接下一个景气周期做好准备。
二、合理拆分部分项目
IT项目建设颇具弹性。对许多单位而言，想一口气吃个胖子，本来就不容易，如今，赶上经济危机，保命尚且不易，要胖想必就更难了。对于已经上马的半拉子IT项目，CIO不妨也来个“弹性部署”，将容易实施、即将见分晓的部分单拎出来，力保实现预定目标，而将资金需要量大、耗时费力、风险较大的部分拆分出来，将其列为后续建设项目，视时再度发力。这也就是我们常说的IT项目分期建设策略。分期建设，既可集中当前有限的人力财力物力资源，保障急需项目建设及阶段性目标如期实现，还可为未来项目建设做出铺垫，是CIO防止关键项目意外下马的一个保全策略，是资源稀缺原理的灵活运用。
三、该“小气”时需“小气”
中国化工集团公司是一家靠1万元起家，2007年底，资产总额、销售收入双双突破1000亿元、中国最大的化工公司。有人问其总经理任建新先生：“你是凭什么实现大化工梦想的?你哪儿来的战略眼光，成功地规避了90亿元的投资风险?”任总坦言，是自己的“小气”帮了大忙。1997年11月，任总率部与澳大利亚一家公司谈判收购事宜，在谈判即将收官之际，对方要价17.25美元/股，仅高于中方0.1美元，“小气”的习性使任总打起了退堂鼓。任总心理盘算，每股贵1毛钱，总价就是3000多万美元，折合好几亿人民币，他的工人得洗多少个锅炉才能洗回来呀!要推销多少瓶蓝星防冻液才能挣回来啊!正是这1毛钱之差，“救”了任建新，截止目前，那家澳大利亚公司已有十几亿的亏损。
中化公司堪称财大气粗，可是，它的掌舵人在花起钱来，居然能盘算到一毛钱。这可真是足够的“小气”了。也许正是这种小气，成就了中化公司，也成就了任建新先生。我们所从事的工作、产业，也许不同于中化公司，但是，各位CIO朋友，你要知道，你经手花出去的每一分钱，都是纳税人或产业工人、销售人员用艰苦的劳动与辛勤的汗水换来的。如果能像任总那样，在保持战略清晰的同时，将那些不足挂齿的一毛钱、一分钱与工人师傅艰苦的作业、一件件产品挂起钩来，你就会真正领略资源稀缺的原理，也会运用这一原理开展工作了。
四、硬的软一些，软的硬一些
“能省还得会花”。CIO在资金投放上，还真得有点理财意识。比如说，怎样在硬件上花钱就大有讲究。笔者有幸参与过一些IT项目评审，发现一个奇怪的现象：某些政府部门的IT项目，在硬件设备的选型上，对国外大牌有一种迷信的心理，不仅如此，在性能需求上也很豪迈，动辄三年、五年，还要保持领先若干年。实际上，这样做不仅多花了大把的资金，而且目标也不见得能够实现，真是大可不必。如果放在平常年份，这样做还有一些支持的因素，那么，在眼下资金吃紧的时候，这样做就显得“很是烧包”、不合时宜了。笔者的意见是，硬件设备选型、采购，够用就可以了。不要受传统思想影响，指望一驾马车跑十年。实际上，跑三年都是浪费。还是按需定制，逐步升级为好。
而在软件上，不妨大方一些，让你的软件合作伙伴比较从容地揽下这个活儿，张罗下比较硬的团队，并且稳住这个队伍，把你的软件设计得尽量圆满、硬气一些。要知道，软件开发都是靠钱作支撑的，一分钱一分货。你糊弄公司，公司出于成本与收益的考虑，会加倍地糊弄你。特别是在软件企业收入也不景气的今天，如果你没有相应的资金投放，软件企业吃不饱，你的软件质量也就堪忧了。这方面的教训，我见过不少。大连某政府部门与一个软件企业签订了某IT项目的开发建设合同。该部门的领导只想着自己规避风险，CIO也怕担这份责任，于是反复压价。不仅如此，还与这家软件公司签订了包括“项目验收合格后才付30%首款”等极为苛刻条件的合同。
甲方本指望能拿公司一手，结果怎么样呢?一年半过去了，软件的影子都没看着!事情耽误了，甲方领导和CIO气得都不成，连说“无商不奸”。我跟那个软件公司的老总打电话了解此事原委，软件公司老总说：不知道当初签约时是怎么想的，怎么会签出这么一个“丧权丢人”的合同!心里窝火还在其次，原以为公司有能力垫付资金开发这款软件，忠实履行合同，可是没有想到其他项目回款不力，公司现金流紧绷，技术骨干连连出走，他也无力回天了!
这个失败的案例，刚好印证了前面谈到的第二个经济学原理：理性自私。如果CIO一味自私自利，不顾软件合作企业的死活，那么，CIO的自私就背离的“理性”原则，由此带来的就是软件企业的“非理性自私”，双方都缺乏理性，都背离经济规律，这样的合作，何谈成功?