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内部目标：
(1) 通过更好地学习，使成本节约200万美元;
(2) 每两年使员工态度好转10%;
(3) 提供足够的物资和技术支持公司的学习过程;
(4) 使500名管理者成为合格的教练;
(5) 使1000名雇员制定个人发展计划;
(6) 通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位;
(7) 使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。
外部目标：
(1) 使外界知道本公司致力于成为学习型组织;
(2) 获得全国职工培训奖。
2.把组织学习与全面质量管理活动结合起来
Rover认识到，产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这体现在：
(1) 持续改善;
(2) 管理引导;
(3) 全员参与;
(4) 注重成效。
3.领导率先垂范
领导者通过角色变更和身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中，"第一把火"是集团全体董事会成员烧起来的：他们不仅兼任RLB主任委员会成员，而且积极参与RLB的工作。公司高层管理者还率先垂范，作为学习型领导，身兼数职：
(1) 公司学习活动的发起人;
(2) 致力于学习的倡导者;
(3) 员工学习的赞助者;
(4) 积极学习的急先锋;
(5) 学习新型领导方式的冠军;
(6) 把学习成果作为激励与考核重要依据的始作蛹者。
4.组织结构变革
Rover组织结构变革主要集中在以下几方面：
(1)精简组织层次。将过去僵硬的管理层次转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。
(2)加强团队建设。团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。
(3)删除繁文缛节，取而代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加了公司应变的能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。
(4)方便组织沟通。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，为此，Rover创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等。