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Ø Who：领导、中层、员工、外部人员；
Ø Where：个性化知识门户，并以单点登录方式；
Ø How：调用相关功能，如知识文档管理、规范协作管理、行政办公管理、知识社区、应用系统集成、商业智能等；
Ø What：获取、挖掘和利用所需的三类主要信息和知识，即业务应用系统如ERP里的结构化数据、文档类的非结构化显性知识和经验类的非结构化隐性知识。只有这样，才能在实现对业务支撑系统提升的同时，奠定了企业真正“管理”信息化的基础。
知识管理：管理的视角
看过一幅漫画（图2），是哈佛商业学院和Business Intelligence最近所做的一项联合调查的结论：企业常常不能成功地将战略转变为行动。
图2 企业常常不能成功地将战略转变为行动
从这幅漫画中，可能不同的人会解读出不同的含义，比如：战略目标不具体；行动和战略目标脱节。但我还从中看到了一个词——“知识管理”。战略当然不能仅仅描述为一个大而空的口号，需要具体化。但是仅仅战略具体化就够了吗？当然不行，战略要切实落地，首先必须有相应的组织和流程的支撑——即有一群人按照一定的规则来贯彻战略举措；其次，还需要有支撑战略举措、保证流程执行的知识和技能的支持——即企业必须要有相应的知识和技能，如果不具备怎么办？当然是要考虑进行知识和技能提升，但如何提升？这就归结到了知识管理，知识管理必须要成为支撑企业战略目标和业务运作的学习和发展模型，只有这样，知识管理才能真正找到它的价值归属。
因此，谈知识管理绝不能仅仅局限在知识管理本身的语系中，需要拓宽视野。知识管理不仅仅是个IT命题，而是企业整体管理体系的有机组成部分，也是提升企业执行力的重要支撑手段。归纳来说，成功的知识管理通常都会遵循四项基本原则：战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用（图3）。
图3 知识管理以战略为引、流程为纲、知识为体、技术为用
Ø 战略为引：战略帮助企业解决“做正确的事”的问题，它为企业知识管理的导入指明了总体方向。不同的企业战略对知识的关注点、对知识管理提升的要求都不会一样。因此，针对不同的企业，必须有科学的方法和工具来进行分析和研究，根据企业的战略找出企业需要重点关注和管理的业务环节和知识领域。例如：那些实施差异化战略的企业，研发知识、产品知识等往往是需要重点管理的核心知识；而那些实施最低成本战略的企业，采购知识、配送知识、生产知识等则是需要重点管理的核心知识；这些业务环节和知识领域，将作为核心的知识管理对象被管理。
Ø 流程为纲：流程帮助企业解决“正确地做事”的问题，它既是企业知识具体的依附主体，也是被知识能动改善的客观对象。因此，不能脱离企业的具体业务来单单谈知识管理，知识管理从本质上来说就是业务工作的一部分，它将越来沿着行业纵深、结合业务进行深入应用，从传统的办公自动化、文档管理等技术层面的内容，结合各行业的特点和不同的业务领域，向业务导向型知识管理方向发展。
Ø 知识为体：我们经常发现这样一种现象：很多企业做了管理规范化的工作，更有些企业做了流程管理和优化的项目，但是往往结果也并不是很理想。为什么呢？很简单的一个事实：同样的一个流程，都是从a到b再到c，但往往不同企业、甚至同一企业的不同人执行起来效果是不一样的，原因是什么？还在于a、b、c每个执行环节背后蕴涵的知识语境。通过流程梳理，通常可以保证从a到b再到c这样的逻辑关系是合理的、优化的，它解决了横向的信息流，但并不能保证a、b、c每个环节都得到高质量的执行，因为这其中需要高质量的纵向知识流的支撑。流程的每个环节已经有了哪些知识，还需要发展什么知识，则是需要结合业务流程来详细梳理和分析的，这就是知识为纲。