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时间滞延主要是非线性滞延，也就是动作与目标之间存在着一定的时间间隔，不是一行动就马上见效的，“动作——目标”正如我们用一个软弹簧拉一把椅子一样，当你拉一下时，由于弹簧的软度只是弹簧被拉长了，但椅子未动，你再拉一下，弹簧到了极线，又拉长了一些，椅子又没动，这时当你在拉一下时，椅子一下子就过来了，这就是时间滞延。明白这个道理后，我们就很容易理解市场争抢彩电——生产厂加班生产——仍不能满足市场——扩产(扩产需2年时间)——扩产完成后产品过剩——降低销售——缩产(停产)的道理了。这个道理看似简单，但却说明了感觉到的东西不见得理解它，而理解的东西才能真正感觉到它，这就要求我们在企业做决策时，要充分考虑到时间滞延而产生的变化和影响。在企业管理中有许多这样的软弹簧，我们要深刻的认识它，人们常说：“校往必须过正”，就是对时间滞延的一种理解。
在思考的互动中，我们应使水平思考和垂直思考互动起来、水平思考是一种扩散性的思考或者说是一种展开想象力的思考，开阔性的思考，是打破常现的思考。在思考完成后按照具体、实际、可行、获利的原则加以转进和整理，就形成了创意思考。也就是说，只有转变才能前进，只有扩散思考才能产生创意，创意无限将人类社会推向了前进的快车道。而垂直性思考是针对某一问题一直不停地研究，直至找到答案为止的一种思考方式。两种思考在现实中我们应尽量的将它互动起来，这就形成了全面、系统、富有创意的思维方式，当思维方式改变后，我们在看待某一事件时，或预测变化中的未来时，很容易找到自己的定位。避免了企业越大，发展越快，也就越容易出问题的情况，一般来讲，企业都是在发展的辉煌时期或顾客最满意的时候而衰败的，原因是在这个阶段赞美的多了，市场的气氛太热烈了，造成了思考减少和思考范围的狭窄化，使对未来问题估计不足，因此，导致了衰败的必然结果。在这里，我们就懂得了壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等国际性大公司加入到彼得·圣吉的“建立学习型组织”中去的原因所在。
为了使思考(系统思考)更具实践性，现在在学习型组织里广泛采用换位思考的方式，也就是用6顶思考帽的思考方法(提出构想、支持构想、反对构想。旁观行动等)来思考问题。针对某一问题或事件，每一个人都将不同的帽子戴的自己的头上，就等于换了一个脑子而重新考虑问题，用这种方式得出的结论是聪明的、正确的、全面的，而且还沟通了团队人员心灵深处的真实想法，克服了一个人只用一个脑子考虑问题的不足。由于“建立学习型组织”具有科学性、实践性和显效性而越来越被人们所看重，一些专家、学者投入了大量的精力进行研究和总结，并相继又推出了“五项修炼的实践篇”、“严肃创意”等文集，为使更多的企业在变化中强大起来指明了方向。
三、 双环学习与策略心智模式
在变化中除了改变思维方式外，另一方面就是学习，如不大量的、不间断的进行知识的更新积累，那么，对“变”将是毫无对策和思考而言。正向杜拉克所说：“知识生命周期大大缩短”，“管理者必须准备抛弃你所知道的一切，这是300年来最大的变化”。你看，在新知识层出不穷的信息时代，应向一切可以学习的人学习，向一切可以学习的事学习，要学会终身学习的能力多么重要。彼得·圣音讲：“一个组织不会学习就有致命的危险，没有几个企业能活过一般人寿命的一半”。杨硕英教授讲：理论是实践的总结和升华，理论的背后是观念及方法的改变，针对变化快的环境，必须要学习。另外，学习有很多重要因素，最重要的是学习方法。目前，在建立学习型组织中最为有效的方法是双环学习法，克服针对结果而学习的单循环方式，使学习更富有自我激励性和目标的奋斗性。
在这样的学习形式下，会产生良好的心智模式(心智模式是指个人了解外在世界及采取行动的一些习惯的想法，成见或印象)，让大家都做为别人学习的镜子就成为了现实。通过心智模式的改变，使个人的价值观与企业价值观达到高度的统一，因此，策略的心智模式显得尤为重要。在一般的心智模式下，做久了就产生经验，并容易形成上槽化，我们讲，我们需要习惯和经验，而更重要的是策略性的心智模式，因为，这样的心智模式才具有更强的技术性、技巧性、沉稳性和应付各种变化事物的充分心理准备。讲到这里，我们都应该自检一下自己的心智模式了，因为心智模式影响了我们的行动，这是建立学习型组织的重要原则，我们推崇策略性的心智模式，是让智慧和创意充满整个企业。
四.挑战极限
有愿就有景，那么，愿景是大家为之奋斗的共同目标，创造真正想要的结果，使现实走向愿景，让愿是走向现实。我们说心智模式是很难打破的，但以期望的结果旧标)就能打破陈;日的心智模式。愿景重要，认识愿显的现实更重要，因为它的激励性会使你向极限发起一次次的挑战。挑战极限要学会用潜意识处理复杂的事物，真正进入管理前沿，同时，要贯彻以人为本来激发潜能的发挥，杨硕英教授讲“以人为本”，是以人的优良本质为本，它表现在：“勤、实、干、快”四个方面，只有从他的优良本质出发，再明确他的目标和任务时，才能心情舒畅的与你深入交谈，才能展开无限的想象力而形成创新成果。高知识高就业，高智力高收益将成为社会的一种发展趋势。管理者的知识创新意识和劳动者的智力水平和知识意识，将成为企业发展和企业综合实力的重要指标和决定因素。在这个前提下，以人为本的观念将赋予新的内涵。“越是将人当作自由的、自立的个人加以尊重，越能发挥他的聪明才智，最适合人性的管理才最利于激发人类的创造力”。在挑战极限中应遵循制定目标——了解现状——反省(思考)——展开——行动的基本程序。学习过“建立学习型组织”的人都知道开水煮青蛙的故事：是将一只健壮的青蛙放进开水里，青蛙第一反应是很快跳出去，因为这个环境太不适合它生存了，这个故事说明了当市场突然发生变化时(或周围环境)，企业的感觉是十分敏感的，对策也是准确的。
那么用温水煮青蛙就大不一样了，把一只青蛙放在温水里，而慢慢加热，这时青蛙感觉就不那么灵敏，当加热超过青蛙承受的极限时，它才感觉不行了，这时，它想跳也跳不出去而被煮熟了。这个故事说明了当市场一点一点发生变化时，企业如没有很好的机制，就象青蛙～样，对慢慢变化的环境不会有所反应和对策，当感觉到时，已经到了衰败的边沿。那么挑战极限提出了反煮青蛙：也就是把青蛙放在温水里慢慢加热，加热到青蛙能承受的极限为止就不要在加热了，使它处在极限之中。这个水煮青蛙的故事主要提示我们管理者，能很好的、适度的给人们营造～个挑战极限的环境、只有有了这样一个环境，挑战权限才有了可能性，压力大了动力也就大了。
在挑战极限时，不是为一个目标而采用一种方法去工作，应是在创造性的工作中挑战极限，也就是在目标确定以后的奋斗中，留出一定的空间，让他们去创新，让他们展开想象，这样产生的效率是惊人的，我们不反对效率，但要反对没规则的效率，因为，这样的效率带有很大的偶然性、短暂性。有时往往对整体效率产生破坏。
在挑战极限的实际工作中，由于环境的复杂化、可能出现多个目标，在这种情况下，最好选出一个目标，假如选择一个实在有困难的话，最多选2个，而在2个目标里要确定一个主目标，这样在实际的工作中，不会在2个目标间摆来摆去，产生的是以主目标为轴心的微小波动，这样的结果既省时、又省力，也不会偏离方向。
在快速变化的社会环境中，人们都在寻找企业、个人的成功之道，那么“建立学习型组织”无疑给了我们一把金钥匙，它能开起企业或个人成功的大门，并能从心灵深处激发每个人的潜能来为企业和社会做出贡献，向超越自我——管理的最高境界而奋斗。