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而家乐福则采取了"多点并进、迅速扩张"的方式，同时在多个城市布点，然后迅速进行规模扩张。以进入中国市场为例， 1996年8月沃尔玛在深圳市首次开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店，之后便将重点放在了适应当地市场和培养本土管理人才方面，2001年以前沃尔玛仅发展了8家店铺。从2001年开始沃尔玛才加快了扩张的速度，2003年时达到23家。而家乐福1995年进入中国市场后，短时间内便在北京、上海和深圳三地开设大超市，利用两年的时间完成了内地市场的导入和调整，初步调整完成后，从1997年开始，家乐福在中国大城市进入高速扩张阶段，2000年已在15个城市开设了20多家店铺，到2003年家乐福在中国共拥有35家门店，速度可谓惊人。由此在零售界产生沃尔玛扩张模式和家乐福两种扩张模式，对于这两种模式的孰优孰劣，业内有着不同的看法，随着两者市场区域的交叉重叠，沃尔玛和家乐福的在中国的交锋也将日趋激烈，不可否认的一点是他们在中国扩张的步伐也会越来越快。
三、 本土化经营
为了保证开业后一定能吸引当地消费者，使之成为长期的忠诚顾客，两家企业都非常注重本土化经营。在每开设一个新店前，都要进行长期细致的市场考察，比如当地的生活方式，收入层次、消费水平，人口规模、增长速度，居住条件，宗教信仰等都在考察之列。并与当地行政部门建立关系，着手选择商品供应商。经过周密细致的准备工作后再进行开店营业。
在商品选择方面，沃尔玛与家乐福都尽力迎合当地消费者的需求，在各地门店本地区的商品都会占到相当的比例，并且在销售方式上尊重当地消费者的购买习惯，比如在巴西家乐福分店中鸡蛋按照当地习俗没有层层迭加,而是单层放置;同样,在中国分店中蔬菜采用斜切或竖切法,而不是采用欧洲的横切法。正如家乐福首席执行官伯纳德指出的那样："一个零售分店就是它所处国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。"
四、 多种业态形式
在沃尔玛的全球四千多家门店当中，沃尔玛商店、沃尔玛购物广场都有上千家的规模。山姆会员商店也有近千家，此外在美国本土还有沃尔玛社区店近百家。而家乐福旗下也拥有家乐福、冠军标准超市、迪亚折扣店三大品牌。这种做法使沃尔玛与家乐福既可以根据当地消费环境因地制宜选择最佳的业态形式，同时多种业态还能够覆盖高中低各个消费阶层，从而为自己获得最大的市场空间。沃尔玛与家乐福对所在地零售业带来的冲击显而易见，比如沃尔玛山姆会员店在石景山的开业，使得另一家世界零售巨头普尔斯马特不得不将石景山会员店改成诺玛特非会员制超市，避免与之正面冲突。
五、 与供应商关系
虽然沃尔玛与家乐福都宣称与自己的供应商结成长期合作伙伴，但实际上他们却走了两个不同的方向。
最近一段时期，家乐福一直麻烦缠身，先是因在国内违规开店被中国政府责令整改，然后又是上海炒货协会率众以断货群起攻之，指责其盘剥供应商，迫使家乐福不得不做出让步。家乐福第一个将进场费制度引入中国，并被国内商家学来奉为圭皋。但是自己却连连被此所伤。
在零售行业就赢利方式而言形成沃尔玛模式和家乐福模式，前者是通过绕开中间商大定单方式获得供应商的超低供货价格，并以先进的信息和物流系统降低一切可以降低的成本，从而获得比对手更多的利润空间。而后者一方面通过规模采购降低进货价格，另一方面还通过收取进场费和咨询费来挣取利润。