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会员注册在很大程度上，电影剧组就像一个项目团队;他们的成功依赖于找到合适的人选，使他们能够很快、很好地在一起开始工作，激励他们，引导他们按计划进行创造，缓解那些因隔离工作而可能产生的压力。
项目与电影阶段性的关联
当有人提到一个电影剧组时，多数人会想到实地拍摄—就他们这代人而言，不是罗伯特·肖(Robert Shaw)在理想伊甸园与鲨鱼决斗，就是约翰·韦恩(John Wayne)和美国机动部队冲过死亡峡谷!但是，事实上，大部分的大片是在一系列可预知的阶段中制作的，拍摄只是其中之一。
在每一个电影制作阶段，一群人进行合作，组成工作组，这个小型组织有其特殊的激励问题、领导问题和结构问题。每个阶段都是一个临时的团队，受持续期和成员的制约，在该团队中，人们走到一起，互相影响，创造一些东西，然后解散。并且，在每一个阶段，导演必须在紧张的预算和时间压力之下，去激励和管理不同类型的创造性工作。导演的首要工作就是管理创造性过程。
因为电影剧组是临时的创造性团队，因此，与技术或科学项目、顾问团队、任务小组以及其他短期的任务团队有着许多共同之处。由于这样的原因，对我们研究的电影剧组的观察，应该与这类团队的管理者相关联。
电影剧组要经历三个主要阶段。每个阶段包括不同的人员、任务和场所。仅仅是导演、制片和编剧从头到尾伴随着全过程。
第一阶段(前期制作)包括剧本改编、制作计划、挑选演员和雇用职员。前期制作团队通常较小，主要由与导演关系较好且受导演信任的人组成。
第二阶段(制作阶段)包括影片的实际拍摄过程。这一阶段通常具有有形的社会结构及其自身的文化。人们被分成职业团队或子团队：演员、摄影组、灯光组、音响组等等。他们也分为两个层级：”线上”和”线下”。这里的线是预算表上实际的一条线。层级之间的主要区别在于他们的责任，线上人员趋于对影片整体负责，包括“管理团队”(制片人、导演和编剧)，以及核心演员。线下人员，比如技术组成员、木工、司机等等，可能只对影片的某一特定方面负责。
第三阶段(后期制作)在制作团队解散时开始，包括图像和音响编辑、录制，以及音乐和其他音响效果的合成处理。通常，后期制作与前期制作相似，在每个制作期间，一小群人相互之间以及与导演之间紧密联系地开展工作。通常还有一个后续的市场营销阶段，但是由于在影片完成之后是由所属的电影制片厂进行市场营销，电影剧组不再参与，我们不将其包括在我们的研究之中。
多数临时项目经历了相同的系列阶段。负责一项业务的计划和招聘的人，未必就是实施或领导这项业务的人;实施业务的人也未必是将业务进行到底甚至进行收尾工作的人。分析这些阶段最有效的方式就是分析成员属性。谁属于团队?每个成员在什么时间为了什么目的进入团队?多长时间，什么样的人员组合在一起工作效果好?人们将被如何划分以及他们将如何划分自己?当项目由一个阶段进入另一个阶段时，这些划分将如何变化。
很少有管理者将他们所领导的团队作为一种社会组织去思考，或去思考关键角色和个体、团队、层级之间的交互面。然而，一个工作团队的结构特性对合作和沟通有着巨大的影响，在一起工作的人或非正式相互会面的人趋向于交换信息并结成某种联系，而依次到来的人们或在分散的大楼中工作的人们则非如此。
项目与电影工作内容的关联
我们研究了电影《午夜行动》，导演是阿瑟·佩恩，主演是吉恩·哈克曼和苏珊·克拉克。《午夜行动》的前期制作在洛杉矶进行，在那里，一个小型的“家庭式”团队在相邻的办公室中开展工作，并进行很多面对面的接触和非正式磋商。时间很长，气氛是非常融洽的，正如任何一个小团队聚在一起开始一项新项目时的气氛一样。
前期制作团队的主要任务之一就是招聘后面重要的制作阶段所需的人员。挑选演员极其重要，所以由副制片杰恩·拉斯科(Gene Lasko)承担挑选演员的任务，而不是像通常那样，将其交给一个挑选机构或母公司的挑选部门。
4个主要演员已经被挑选出来，去试镜头了。佩恩对以下方面感兴趣：演员的素养和风格，他们的精力、耐性和遵从指令的愿望，在10次拍摄相同的、很短的一段对话之后，还能保持自然优雅的能力，他们对压力和劳累的反应，他们对佩恩的工作方式的反应。
制片人罗伯特·舍曼(Robert Sherman)和制片经理汤姆·施米特(Tom Schmidt)负责招聘技术人员，他们也非常仔细，以团队的形式雇用了一些人员。例如，负责拍摄、灯光和音响的导演已带来了一直跟从他们的工作小组。舍曼和施米特寻找的是不仅具有职业能力的人，而且也是那些能够很快将自己投身于一个短期项目并能承受压力的人(“不要选他，因为他心烦意乱的情绪会影响其他每个人。”)。
他们寻找具有乐于助人精神和负责任态度的人。最主要的是他们渴望寻找那种不会“紧张”的人。所有这些素质将通过亲身了解、口碑和在业务中与其他人的交谈得到检验。舍曼和施米特以适当的素质标准来寻找人员，比商业或招聘的惯例做法显得更执著。
因为电影产业几乎完全以临时团队为基础，任何影片的成功至少像依靠技术工作一样依靠和谐的人际关系能力，所以，每个人都认为强调人际关系和谐是理所当然的。这种强调，在商业或工业组织中没有如此显著，因为在那种组织中，规范和文化期望来自长期的发展，这些组织更崇尚技术能力而不是人际关系能力。
根据人们的包容性和对压力的忍耐，项目经理应尽量深入地去分析他正在招聘的人。他可能必须使用某种语言以表述他的质询。”是否某件事曾使他发脾气，接着他是怎样表现的?“”她是否对别人的情绪敏感并有所反应?“”当给他一项难以完成的工作或相互矛盾的指令时，他将如何反应?“”她有幽默感吗?“”他的工作质量在压力之下会严重下降吗?”“她能否看到别人的观点?“
在商业领域没有与镜头测试类似的东西，佩恩用此来分析他计划要雇用的人。长期的组织要通过“试用”来雇用人员，但在临时团队中，没有时间这样做。然而，对一个经理或部门领导来说，以下一些事情是可以做的：在项目的早期，详细审查团队中更为关键的重要成员;为他们设定特殊的技术或人际关系任务;看他们如何反应;进行早期决策以解雇那些不合格的人。挑选和早期测试甚至更为重要一些，因为，以后将不会再有时间去寻找和培训一个替补人员。
不幸的是，企业人士更愿意以缺乏技能而不是缺乏人际关系能力为由来替换某个人。企业人士倾向于坚持这样的信条：一个好经理应该能够通过某种形式改变一个处于困境中的企业或不满意的下属。但是，在短期项目中，经理们通常没有时间帮助人们加以转变。而同时，他们应该寻找时间，在早期去认可那些更有效率的人的技能和贡献，这很重要，这样，这些人会很快感到自己的价值得到了承认，并感到自己对该项任务负有责任。