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有效领导风格
项目成功的关键要素将会是经理从事如下工作的能力：当“产生构想”和”作出决策”在组织中出现和交替时，区分二者;决定在二者之间他要鼓励多少重叠;根据下属在任一阶段内的任务，设法与他们搞好关系。管理者需要将二者适当地、和谐地结合起来。当需要构想时，独断专行肯定会扼杀创造力;当需要一项重大决策时，赞同和接受可能会扼杀整个项目，或者阻碍该项目按时进入下一个重要阶段。
我们的印象是，相对于应对”创造性”阶段的管理而言，多数经理被培训得更善于应对执行阶段的管理。
压力与冲突的有效管理
紧张的时间和预算、与熟悉的人们和环境相隔离以及对影片前景好坏程度的不确定性等等，都会导致压力，人们如何来应对这种压力呢?
减少压力的一种做法是互助合作。这表现为对其他人感情的敏感和愿意提供支持。通常这包含一种象征性的善意，这种善意不同于那种同情的表情或拍一下后背，而是为某人做点儿事，倾听一个人的忧虑，或者(如果是一个女演员)在外景地为一群人做一顿感恩节大餐。
这种象征性的支持在经理与一群下属之间，以及在个人之间，都有极强的重要性。例如，在一家高科技公司，一个超负荷工作的项目团队被告知：公司总裁将于周五下午在附近一家餐厅召集一个会议，每个人都必须参加。他们赶到了那里，疲惫不堪并且士气低落，原以为由于延误工期将会受到严厉的批评，结果相反，他们发现他们置身于一个意外的鸡尾酒会中。总裁说：“前面还有一段很长的路要走，但我希望你们知道我非常感谢你们的努力。”后来，总裁还送每个人回家。
在临时团队中，另一个压力来源是在那些必须在一起紧密工作的人们之间产生的冲突。当前，组织发展工作的一个主要威胁就是鼓励以对抗的方式来解决冲突。然而，电影剧组的时间(对于《午夜行动》而言，是每天2.5 万美元的边际成本)实在太昂贵了，不能将时间花费在解决短暂的工作关系的困扰上。在这里，一种重要的电影界的职业惯例对工作本身是有利的。这种不成文的法则要求演员或导演无论多么紧张、不满或不适，他们都必须将他们的抱怨和冲突控制在拍摄和正式的工作之外。在非工作时间，人们以各种方式来应对压力。一些人去读书、听音乐、喝酒，一些人变得比平常更爱交际。
在每一个临时团队和长期组织中，潜在压力和紧张还有一个很少被人们提起的主要来源，这就是管理者的个人行为。例如，一些管理者对于其同事或下属与其谈及的事情仅仅看到问题和缺点。结果，下属可能会主动避开这样一个管理者，以避免自己不因这样的批评行为而生气。
管理者甚至可以做一些琐碎的事情，如果这些事情需要不断重复去做，这将有助于解决或者缓解压力。例如，如果一个团队因为喝咖啡而误了工，导演或经理可以用一种权威的声音发出命令：”回去工作。”或者可以站起来，指指他的手表，并依靠他的下属的职业感去激励他们行动起来。在后一种情况下，雇员们更不会把信息感受成一种责备，他们也更不会降低对经理的信任程度。
由于佩恩对日程敏锐的认识，他是一个严格的项目管理者，他要求人们长时间地紧张工作。
吉恩·哈克曼描述了佩恩如何将他面临的时间压力转化为演员的工作动力：”他是一个了不起的管理者。他推动事情不断前进。他的脑子里很少考虑钱。但是，当他告诉你保持前进时，他是在告诉你：”干得很好，让我们不断前进。”
导演或制片通常安排一些标志完工的活动，比如一次演员聚会。事实上，许多经理也这样做，通过一次聚会或宴会来表达最后的感谢，来为下属在继续工作之前，安排一个庆祝他们的成绩并为之自豪的时刻。能够顺利安排这种仪式的人将获得一种优势，但是并不是每个人都能够自然而然地做到这一点。在这种情况下，经理需要寻找能够帮助他，甚至代替他来处理这些事务的人，自己的老板是首选的求助对象。该过程对于某些项目的经理来说具有一定的重要性，在这些项目中人们将会再次被任命。如果管理层安排了一些适当的完工仪式，给下属一种前一项目已经结束的感觉，人们会在心理上更为轻松;同时，可以开始投入下一项任务。
制作影片的一部分兴奋来自产品。创作一部电影，相对于制造一台冰箱或设计一个计算机程序而言，它包含了更多的戏剧性场面和更多的想像、个人表现与激动的成分。但是，一部分兴奋来自组织形式本身。临时团队提供了紧张工作的机会，提供了在工作关系中亲近和承诺的机会，虽然不是全部，但是，我们中的许多人在有限的时间内喜欢这样，并给予高度的评价。
由于这些时间和成员的限制，以及对一个共同目标的集体责任，临时团队较之长期组织而言，有潜力成为更令人兴奋的地方。
曾经参与这种团队的人们通常有一种感觉：在这里，他们所经历的工作生涯比他们在其他环境中更充实、更令人激动。并不是所有的经历都是美好的。很明显，这种经历包含了压力、挫折以及不时的隔离。但是，因为目标是具体的及有时间限制的，人们可能会比在一种持续的基础上要付出更多的努力去实现目标。当由于目标的实现、与他人富有成效的合作以及领导的赞赏而使努力得到回报时，多数人会感受到一种重要的、积极的满足感。