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l 挑选合适的领导来协调各部门的关系，一起做正确的事。
l 很好地沟通公司的目标。仅仅由高层管理人员达成共识是没有意义的，基层员工的态度对项目的成败往往起着决定性的作用。
l 不要试图把太多过于复杂的系统全都整合在一起。
l 最后，一定要确保那些技术人员所建立的系统的的确确是企业所需要的。Senn-Delaney Leadership Consulting Group咨询集团的Larry Senn说，很多问题都是因为缺乏规划和交流造成的。
失败的原因
虽然不乏成功的事例，但是更多的网上零售商都无利可图，一步步走向失败。无论它们采用什么样的一对一营销工具，无论它们给电子邮件用户邮箱里塞进多少目标邮件，它们就是无法说服客户购买。麦肯锡咨询公司(McKinsey)的Singer说：“从实际效果来看，一对一营销是一个大失败。”
实际上，不管企业在一对一营销方面投入多少硬件，建立了多么庞大的数据库，这一理念本身存在着一个重大的缺陷：电脑硬件永远无法取代面对面的交流。首先，也是最为重要的是，客户是人。他们行为不定、难以捉摸、变化莫测。所以，在多数情况下，世界上所有的数据挖掘、点击跟踪等分析工作还不如直接询问客户的需求有效。
供应链管理
与欧洲和美国的供应链相比，亚洲的供应链系统效率较低，而且更加零散。在亚洲，企业间的买卖通常要经过3-4个中间商，而在欧洲只有1-2个。据Prowess公司提供的数据显示，在成品库存、原材料库存、缺货与应收账款等反映供应链效率的其它指标上，亚洲企业的效率同样不及欧洲的一半。
由于存在这样的低效率，企业要制定精确的销售预测、保证适量的库存面临着巨大的困难。然而，管理思想家C. K. Prahalad认为，企业的这些做法完全不得要领。真正的问题不是要精确预测销售情况，也不是库存管理，而是提高对市场需求变化的反应速度。他说：“与增强应变能力相比，预测与库存管理都不过是退而求其次的办法。”
要增强企业应变能力，关键就是企业的供应链要稳定、通畅与高效率。
如何提高供应链效率
有个笑话在全球广为流传：中国的B2B实际上是B2B2B2B2B，因为供应链的中间环节太多。缩短供应链或简化其中一些中间环节将大大提高供应链效率。
麦肯锡公司也建议，有两种方法可以大大提高供应链效率：即加强供应链中各环节间的沟通;取消不必要的环节。要加强沟通，市场中枢必须利用与各种不同的信息技术系统兼容的技术将供应链中的每一个买家和卖家联系在一起。
中国企业问题专家的意见
Jeffrey MacCorkle: 要想在中国发展具有行业领导地位并能参与国际竞争的大型联合企业，必须加强供应链管理。况且，供应链管理的改善将使中国成为领先的制造业大国，生产出越来越多日趋成熟的产品，在国际上保持竞争力。我认为，肯德基(KFC)、必胜客(Pizza Hut)和Taco Bell的供应商Tricon就是成功的典型。
谢祖墀：中国企业发展全球竞争力，除了开拓海外市场、寻找新的利润来源之外，还要在费用支出与供应环节方面下工夫。如果能够充分利用全球供应链，就可以提高企业的系统效率，从而在企业的后端运作管理方面更上层楼。
Jaume Ribera: 企业的成功仅凭优质的产品和低廉的价格是不够的。企业还必须能够把产品迅速可靠地投放到最有需求的市场上。就后一点来说，中国还需要在未来10年做很大的变革。
在中国中欧国际工商学院(CEIBS)与欧洲IESE商学院最近一份尚未发布的调查报告中，我们不仅调查了许多物流服务公司，也访问了中国和欧洲许多在中国国内或与中国有业务的企业。它们普遍认为，中国在3个方面急需加强：即物流意识、立法和基础设施。在第1方面，中国很多企业并没有设立供应链管理这一职能，有些甚至根本没有这方面的概念。它们对供应链管理认识粗浅、不成系统。这使企业难以通过职能整合和整体流程管理来实现利润。在大多数企业，采购、规划、运输、仓管等不同子流程都各自为政，各自处理自己的问题。每个子流程都致力于自己的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成，完全没有考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。这种“局部节约”从长远来看势必造成整体支出的上升和企业业绩的下降。
接受调查的企业普遍反映，有关物流服务的立法问题让人头痛。等所有立法问题都理顺之后，中国一定会有更多的物流公司出现，在适度竞争中提供各种扩展式物流服务。
最后，中国尽管在发展物流基础结构方面下了大力气，但还远远不够。中国需要进一步完善东部省份的港口、铁路、储运和高速公路网络，同时也需要在西部创建基础设施网络以促进西部省份的发展。
一旦这些立法与基础设施到位，见识过扩展式物流管理的企业将受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服务，从而实现更大的效益和更可靠的交付期。大多数企业都将重新评估其现有战略是否能够充分适应这一新的运营环境。这时，它们就会发现自己现有的外包能力极其低下。不过，这倒不完全是供应链管理的问题，而是中国企业普遍存在的问题。这主要是因为长期以来中国企业把自给自足看成一项资产。
确保供应链实现价值
在不同企业组织间(不管它是供应商还是客户)横向整合你的供应链。由于牵涉到多方企业，因此整合是一大挑战，因为供应链中的每个企业都有自己不同的目标。你必须与合作伙伴重新协调一致各项运作流程和技术，并让它们自己承担风险。在思科系统公司(Cisco Systems)，这一设计思路使客户能很快联系进来，并把信息迅速传递到思科的供应商。思科信息系统中的供应商用户完全跟思科员工一样对待。而且，所有思科的供应商都在思科的应用软件上进行包括质量控制在内的各种运作。
千万不要忽视客户价值。说到底，供应链就是为了给客户提供更高的价值。这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。