会员登录
会员注册
(四)正确处理企业内部控制效果与控制成本的关系
企业内部控制效果与成本应该是正相关的，但也并非绝对。如按职务分离控制要求，记账人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约;业务程序控制要求每项经济业务事项和会计事项从发生到终结都要按照事先规定的授权——执行——记录——复核等互相牵制的程序进行办理，特别是执行、记录、复核不得由一人包办等等。所有这些控制效果，是建立在一定的内部控制人员成本和其它相应成本基础之上的。但也并不是内控人员愈多，耗费成本愈大，效果就愈佳，关键在于内控人员职责要明确，权限要清晰并要尽责尽力。要在实践中逐步探寻一个内控效果与内控成本的合理结构比例，同时借助于企业“外控”(外部审计和外部其它控制手段)的压力与动力支持，既取得良好的内控效果，又能尽可能地节约内控所耗费的成本。
(五)正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系
企业内部控制人员、层次增加一成，从理论上讲，企业内部经济舞弊犯罪的可能性就减少一成，内控效果就会好一些。企业内部控制经过决策、授权、执行、审批、报账、记账、出纳、审核、复核、稽核等等一系列层次(或人员)，只要这些内控层次(或人员)守土有责，经济舞弊犯罪活动若想摆脱这一层层内控机制的监控，决非易事。在实际工作中，不能仅仅过于追求企业内部控制的层次形式，企图以增加层次的“人海战术”来获得较好的内控效果，结果可能因此贻误“战机”，得不偿失。而须以高效、有用为出发点，合理设置内控层次(或人员)，明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。
四 内部控制制度的重要性
内部控制制度作为企业生产经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况，是企业生产经营成败的关键。如何结合我国企业实际，建立具有中国特色的内部控制制度，已成为规范我国企业行为，提高会计信息质量的当务之急。
内部管理控制是企业高效运行和发展的基础。国有企业不景气，除外部环境因素外，内部管理控制也存在很多问题，主要表现在组织结构、高层决策、管理控制制度三个层次上。一是国企内部组织结构设置普遍存在机构重叠、权责不清、功能交叉、相互扯皮，官僚主义严重等问题，很多企业在组织功能上患了政府病。二是国企普遍存在高层决策体制不清晰问题，在实际运作过程中，或是独裁决策，缺乏监督，容易发生失误;或是议会式争吵，议而不决，决策效率低下。三是国企管理控制体制存在很多漏洞，使国企竞争不强，效率不高。
在实际管理工作中，国企战略管理、预算管理、人力资源开发和管理与国际中等水平企业相比差距都很大。其一，不少企业还不知道企业战略的价值，甚至不知道如何制定一个公司的战略。其经营者认为发展战略没有用，把战略误认为是预测、口号。国企发展战略的模糊不清，必然会导致乱投资、乱上项目，乱向不熟悉的领域发展，以致某些企业因战略失败而破产。其二，国企忽视预算管理，预算管理作为发展战略规划的年度实施计划，是年度资源配置的细化，也是公司高层管理的主要杠杆和考核依据。如果预算管理达不到比较高的水平，企业的精细化管理无从谈起。其三，很多国企在人力资源开发与管理上也属弱项，人员选拔、培训、任用，员工职业发展计划、考核、激励、轮换、淘汰等环节，缺乏规范的制度和操做流程，这使得市场交易中最有效的资源——人力资源不能有效地开发和利用。
此外，国企在过程控制、资金控制、投资控制、企业内部审计稽核控制等方面，也相当落后，致使某些国有企业乱投资、乱担保、乱设小金库、乱代开信用证等做法长期不能有效地遏止。国企控制制度方面的混乱，已使国企付出沉痛的代价，这也说明国有企业内部管理控制制度的完善是多么紧迫。
中国石油天然气集团公司总经理马富才认为抓住了企业内部管理控制这一牛鼻子，就等于掌握了企业发展的命脉，所有的企业领头人都深知此道理。马富才总经理谈起这个问题，颇为感慨：“企业内部管理是企业生存发展的重要环节，集中财务管理和集中资金管理的明显效益目前在我们中国石油天然气集团公司的生产经营中充分体现出来。取消多级法人，高度集中财务账务和资金，减少流动资金占用，使去年我们还银行贷款700多亿。2000年我们生产经营创历史最高水平，全年实现销售收入4039亿元;完成利税1010亿元，同比增长1.05倍;实现利润600亿元，同比增长2.4倍。”