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会员注册ng.manaren.com/ppgl/catid-41-1/" target="_blank" class="keylink">品牌和中高端商品获得更高的市场份额，由于拥有更加广泛的销售渠道，通过广告运动，它们很容易拉动销量。而雅诗兰黛可能不得不面临重新定位的艰难选择，重新梳理并设法进入大众市场。但现在渠道的成本日趋高昂，如果尽快实施新的战略布局，雅诗兰黛似乎可以挽回更多的时间。欧莱雅、强生、宝洁通过对本土品牌的并购，来获得更大的战略迂回空间，不仅仅是获取渠道和品牌，还有本土化的经验和人才。
对于跨国公司而言，放下刀叉拿起筷子并不是一件容易的事情，用吃西餐的方法吃中餐换来的结果往往是消化不良。
在奶业市场，有着相似命运的失败者清单可能更长：卡夫为三元收购、达能被光明托管、雀巢弃婚于云南蝶泉。命运虽然不尽相同，但是结局却是惊人的相似。帕玛拉特中国区CEO曾经像走马灯一样频繁更迭，而高层经理几乎每年都要被血洗一次，当蒙牛、伊 利每年以数亿元的资源塑造品牌的时候，帕玛拉特的广告预算几乎可以忽略不计。在快速消费品依靠广告拉动成为铁律的中国市场上，人们很难看到帕玛拉特的广告，于是，一张陌生的面孔加上高昂的售价让消费者很难为之买单。滞销之后，帕玛拉特只能通过捆绑促销，而消费者看到帕玛拉特雪崩似的降价并不买账，反过来又损伤了品牌，最终不得不黯然退出中国市场。
诱发在华外企“人事地震”的原因可能有很多，国外总部对财务报表和账面收益不满意，以控制成本为借口裁员，管理层过多地把变革希望寄托在脱胎换骨上。“这有点像种水稻，刚抽穗就要把它割下来。”前帕玛拉特的一位高级管理人员向记者坦言，摧枯拉朽似的人事更迭带来的是对其在华战略的怀疑，也对其品牌形象造成了极大损伤，结果是市场份额的急剧萎缩和利润的快速下滑，帕玛拉特由此急转直下，在中国市场上从跨国奶业巨头沦为彻底的本土化迷局的失败者。
流动的人才阀门
麦肯锡针对中国消费者所做的调查结果显示，经历“威尼斯商人”式洗礼的西方品牌有更多的先发优势，但是未必就一定能够延续和发挥这些优势。55%的受访者认为，在购买消费类电子产品时，他们倾向于选择著名品牌的产品，这一偏好同样适用于其他类别的商品。对于太多的外来者而言，如何玩转中国市场的魔方，多数外来者仍然处于“试水”阶段。像一个磁场产生出强大吸力的同时，中国市场也对外来者也产生强烈的排斥力。这种排斥力来自于竞争，王传福依靠成本优势，成功地打破了日系企业对镍氢电池和锂电池的垄断，联想、海尔、格兰仕依靠规模、价格、服务、营销和速度来抗击竞争对手，而且愿意付出更多的现金、期权和股权留住核心员工。
在跨国公司进入中国20年后，笼罩在它们头上的光环似乎黯淡了很多，中国依然是一块难啃的硬骨头，越来越多的新进入者开始为如何招募到高素质的员工而苦恼，企业文化差异，猎头的神出鬼没，以及高层职位