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会员注册品牌是居于领先地位的跨国公司制定的游戏规则，它们是这种游戏规则的既得利益者。中国企业如果按照别人的游戏规则做事，将永无出头之日。
在中国，品牌并不是最重要的竞争要素，比品牌更有效、快捷、廉价的竞争要素多得是。
可口可乐在中国的知名度远高于百事可乐，每年的世界顶级品牌排行榜上可口可乐总是把百事可乐远远甩在后边。但在上海和成都，可口可乐就是卖不过百事可乐。一样的产品、一样的品牌、一样的中国区推广，而且可口可乐登陆上海已经近百年，难道上海人和成都人的嘴巴与其他地区不一样?非也。原因很简单，因为百事可乐在上海和成都建有灌装厂。中国营销人都知道，在一个地方建厂意味着什么。很多中国企业家都知道“建一个厂，打开一片市场”的道理。
可口可乐比非常可乐不知大多少倍，就在世界知名咨询公司麦肯锡认为“民族可乐已没有空间和可能”时，娃哈哈的宗庆后发现，进入农村市场的决定因素不是品牌，而是“最后一公里的利益分配”。在北方很多县级市场，甚至市级市场，即使消费者想喝可口可乐，也不一定买得到。因为娃哈哈“最后一公里的利益分配”逼得可口可乐没有展示自己品牌的机会。
进入中国的世界500强已经不少了。但是，绝大多数500强的市场表现乏善可陈，即使那些抱着“准备先亏10年”决心的企业也大都如此。可以这样说，除了一些奢侈品外，日用消费品领域的跨国公司表现总体不佳。有人可能会立即举出宝洁和可口可乐来反驳，我认为恰恰相反，可口可乐和宝洁在中国的成功并非品牌塑造，而是通路设计的本土化。我观察的结论是：无论品牌知名度多么高，只要通路设计不适合中国国情，中国消费者就不会买账。
中国企业要走向世界，固然要与国际惯例接轨。跨国公司进入中国市场，首先要与中国接轨。不论在世界顶级品牌榜排什么位置，跨国公司如果认为只要挟品牌的威力就能够征服中国消费者，那么中国市场就是它们的滑铁卢。
我发现，中国有一个家喻户晓的家电第一品牌，老百姓津津乐道的是它，到卖场买的却不是它。这家企业在中国内地的市场占有率在下降，上市公司公布的年报也未见它的盈利能力比对手强。根据这家企业发布的利好信息，倒是在并不知晓它芳名的国际市场，这家企业的销售情况不错。我在疑惑，如果说品牌真的那么重要，为什么这家企业在国际国内的表现与其品牌知名度恰恰相反呢?